+7(499)495-49-41

Cистема премирования на основе KPI

Содержание

Премирование работников: анализ эффективности системы на основе выполнения KPI | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Cистема премирования на основе KPI

Как проанализировать эффективность системы премирования работников, чтобы улучшить производственные показатели, на чем основаны методы корректирования премирования – об этом в материалах статьи.

Как провести анализ системы премирования

Проанализируем систему премирования работников по параметру «Анализ доходов сотрудников».

Для этого сравните размер доходов, которые получают ваши сотрудники, с доходами аналогичных сотрудников в других компаниях (в вашей отрасли производства), то есть необходимо определить показатели в среднем по рынку.

Узнайте, сколько должны получать сотрудники, чтобы можно было утверждать, что система поощрения достаточно эффективна.

Показатели проведенного анализа негативные, если большинство сотрудников получают меньше, чем в среднем по рынку, и когда в компании много сотрудников, зарплаты которых превышают верхние рыночные показатели.

И в том, и в другом случае можно говорить о перекосе в системе премирования, особенно когда много работников получают больше, чем на рынке. Это означает, что расходы на ФОТ в компании завышены. Исключение можно делать только специалистам редкой или очень востребованной квалификации (на текущем рынке это IT-разработчики).

Как количество сотрудников, перевыполняющих KPI, характеризует систему поощрения и сколько таких сотрудников может быть.

При пересмотре системы премирования работников установите:

сколько сотрудников получают в вашей компании больше, чем на рынке; рассчитайте, какой процент это составляет от общего количества работников в компании;

сравните получившиеся расчеты с нормативным показателем, который составляет 10% от общей численности сотрудников.

Необходимо учитывать, если показатели сопоставимы с нормативными, ставьте модели поощрения по параметру «Анализ доходов сотрудников» оценку 5. Если же количество сотрудников с завышенной зарплатой превышает допустимую норму, снижайте оценку.

При пересмотре положения о премировании определите, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. У этого показателя есть норма. Оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI».

Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так.

В первом случае KPI занижены, во втором завышены.

Это значит, что всю систему нужно корректировать.

О чем может сказать итоговая оценка премирования работников

Если оценка равна пяти баллам, значит модель эффективна. Если оценка 4 балла – необходима небольшая доработка системы, 3 балла – эффективность в целом удовлетворительная, но нужно доработать по параметрам, которые оценены в 3 балла и ниже.

Оценка в 2 балла означает, что система неэффективна и требует значительной доработки по всем параметрам. Если же оценка 1 балл, систему нужно отменить, так как она полностью неработоспособна.

Каким должно быть соотношение расходов на систему поощрения и доходов компании.

Подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте все данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если данные соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл. 

Справка

Есть два варианта сравнения данных премирования работников за соответствующие периоды

  1. Первый – сопоставлять показатели текущего отчетного периода (квартала, полугодия) и предыдущих отчетных периодов. Например, за III квартал 2016 года и предыдущие I и II кварталы этого года.

    Либо за основу взять сведения за первое полугодие этого года с данными за второе полугодие предшествующего (если, конечно, система премирования уже функционировала в прошлом году).
     

  2. Второй вариант – это сравнивать аналогичные отчетные периоды за разные годы.

    Например, данные за первое полугодие 2016 года с показателями за первое же полугодие 2015 и 2014 годов. Или, к примеру, показатели за III квартал 2015 года с данными по III кварталу 2014 года. Словом, в любом случае сопоставляйте показатели равнозначных периодов. 

Корректирование системы премирования работников на основе анализа выполнения KPI

На следующем этапе необходимо определить, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. Для этого оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI».

Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так.

В первом случае KPI занижены, во втором завышены.

Значит, всю модель нужно корректировать.

Далее подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте полученные данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если все параметры соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл.

Пример

HR-директору торгово-промышленного холдинга подчиненные и сотрудники HR-отделов филиалов представили данные о том, как сотрудники выполняют KPI. Всего в системе премирования по KPI задействовано 2670 человек.

Из них 389–395 человек постоянно перевыполняют ключевые показатели эффективности, 1975 человек выполняют KPI в размере от 80% до 100%, 130 человек – в диапазоне от 70% до 79% и 176–170 человек не выполняют ключевые показатели.

В процентах от общей численности задействованных в премировании сотрудников получается: 14,5–14,8% перевыполняют KPI, 74% выполняют ключевые показатели, 5% выполняют на 70–79%, 6,6–6,4% не выполняют. Практически все показатели отклоняются от нормы, значит, оценка может быть неудовлетворительной.

Несложно заметить, что и количество работников, перевыполняющих KPI, выше нормы, а число сотрудников, не достигающих ключевых показателей, ниже. Отсюда напрашивается вывод: система премирования слишком мягкая. Ее надо ужесточить – немного повысить KPI.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как определить, есть ли отдача от инвестиций в премирование сотрудников

Оценка модели поощрений по параметру «Анализ ROI» позволит выяснить, насколько правильно разработан образец положения о премировании, есть ли отдача от инвестиций в премирование. Воспользуйтесь простой формулой: сумму доходов разделите на сумму расходов на стимулирующие выплаты. На основании этого вы и получите показатель, отражающий рентабельность вложений.

В доходы не включайте административно-хозяйственные расходы или резервы, так как сотрудники зачастую на него влиять не могут. Возьмите, к примеру, операционный результат. Но как понять, считать показатель рентабельности, который рассчитали, приемлемым или не считать? Только с помощью сравнения:

рассчитайте этот показатель и за другие периоды – за два-три предыдущих;

сопоставьте их друг с другом и с последним.

Правильной можно считать такую модель стимулирования, когда ROI увеличивается. Следовательно, доходы растут, а расходы снижаются. ROI – один из ключевых показателей эффективности системы, который хорошо воспринимают топ-менеджеры или акционеры компании. Оценку по параметру «Анализ ROI» ставьте в зависимости от того, насколько выросла рентабельность.

Справка

Выставляем итоговую оценку

Это очень просто. Сложите оценки, которые выставили по каждому из пяти параметров, получившуюся сумму разделите на количество оценок. Иначе говоря, рассчитайте среднее арифметическое значение. Это и будет итоговой оценкой.

Справка

Показатели премирования, основанные на соблюдении баланса интересов

При определении рентабельности всей модели стимулирования работников, необходимо придерживаться правила баланса. HR – это шахматист, который играет и черными, и белыми фигурами. В первую очередь нужно уметь соблюдать баланс интересов работника и работодателя.

Здравый подход должен быть и в том, что касается ротации персонала, системы поощрений и наказаний, затрат на персонал – во всех направлениях работы. Стимулирующие выплаты растут, показатели работы – нет.

Что сделать, чтобы переменная часть зарплаты побуждала персонал работать лучше.

Мотивировать и стимулировать стоит даже в кризисы. Не нужно думать о мотивации только в том случае, если вам не нужны сотрудники. Всегда помните о главных тезисах:

уйдут в первую очередь самые эффективные;

компании бывают либо гибкие, либо мертвые;

удерживают сотрудников и деньги, и интерес;

дьявол кроется в деталях, на них никогда не надо жалеть времени.

Следует находить необычные решения – это задача HR-а. Он – главный помощник линейного менеджмента. Прилагать усилия, чтобы удерживать в компании уникальных специалистов. Это работники, квалификация которых носит действительно уникальный характер.

Работодатель должен определить перечень таких должностей (не людей!), оценить риски, если они освободятся, и разработать к ним индивидуальные подходы. Задача HR – удержать этот пул специалистов в условиях конкуренции на рынке.

По моей оценке, таких должностей не должно быть более 5 %.

Не разделять мотивацию на материальную и нематериальную. Любая нематериальная сторона мотивации тоже стоит денег. Нет ничего бесплатного. Но уверена: для сотрудника важна и денежная, и неденежная форма.

Кого-то свободный график, грамота или похвала мотивируют не меньше, чем премия. Но жизнь, к сожалению, задает жесткие требования, и эффективные работники не будут удовлетворены только нематериальной мотивацией.

Как рассчитать рентабельность инвестиций (ROI) в систему поощрения и сделать вывод, приемлема ли такая рентабельность.

Модель стимулирования должна включать материальные и нематериальные стимулы. Если вы решили вовлечь рабочих в жизнь компании и объявили конкурс «Лучшая идея по улучшению производительности», определите призы.

Часто идеи сотрудники не выдвигают, так как их действительно непросто сподвигнуть на то, чтобы они высказывали свое мнение. Они считают так: «А чего я буду думать-то? Есть директора, пусть они и думают!» Чтобы побороть это, показывайте рабочим, что вы внимательно к ним относитесь и готовы их выслушать.

Надо поощрить сотрудника адресно и индивидуально. Изучите его личную страницу в соцсети. Поймете, что подарить.

Положение о премировании работников

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Начните с общих собраний. Давайте слово рабочим. Возможно, в следующий раз они не побоятся предложить свои идеи по улучшению рабочего процесса. И еще важный момент: давайте на каждое предложение обратную связь, разъясняйте, почему это можно или нельзя осуществить, либо надо отложить.

Не останавливайте робкие попытки проявлять инициативу. Мы в компании собираем все предложения от рабочих, чтобы потом их проанализировать и, возможно, использовать. Пусть не сейчас, но в будущем. У нас есть «Копилка идей и рацпредложений». За каждую идею хвалим и благодарим.

И бывает, что рабочие действительно вносят новаторские предложения технического плана.

Приказ о премировании

Скачать чистый бланк >>>

Справка

Важные выводы

  1. Если больше 10% персонала имеет зарплату выше среднерыночной, значит, положение о поощрительных выплатах нужно доработать.

  2. Рост доходов компании должен опережать рост расходов на модель стимулирования. В крайнем случае, доходы и расходы должны расти равномерно. Тогда можно позитивно оценивать систему.

  3. Не только замеряйте рентабельность затрат на поощрения, но и выявляйте динамику этого показателя в сравнении за разные периоды, выясняйте, как сотрудники оценивают ее, считают ли прозрачной и понятной.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66852-premirovanie-rabotnikov-analiz-effektivnosti-17-m9

Система премирования как способ мотивации работников

Cистема премирования на основе KPI

Пример

Компания занимается ремонтом, обслуживанием и продажей компьютерной техники. В положении о премировании зафиксированы следующие критерии (в баллах):

  • выполнение плана по объему продаж и оказанию услуг – 1-5;
  • отсутствие жалоб клиентов, положительные отзывы – 1-2;
  • соблюдение трудовой дисциплины – 0-1;
  • экономия ресурсов компании – 1-5;
  • маркетинговые предложения – 1-5;
  • выполнение работы, не входящей в основной круг обязанностей – 1- 5;
  • выполнение особо важных и сверхурочных заданий – 1-5;
  • вклад в повышение имиджа компании – 1-2.

Суммарное максимальное количество баллов – 30. Сотрудники, набравшие от 10 до 19 баллов, получают премию в размере 10 % должностного оклада, от 20 до 25 баллов – 15 %, от 26 до 30 баллов – 20 %.

В данном примере показан механизм действия системы, критерии, шкала баллов, а премиальные проценты могут быть и иными.

В перестроечное время эта система активно использовалась внутри бригад и цехов на многих предприятиях, потому что на основе здоровой конкуренции способствовала повышению личной заинтересованности каждого сотрудника в коллективных достижениях.

В некоторых случаях ее можно успешно применять для оценки работ с количественными показателями. Здесь также используются баллы, каждый из которых имеет определенную стоимость в зависимости от премиальной суммы. Набранное количество баллов умножается на стоимость одного балла.

В итоге премию получают все работники, но ее размер зависит от личного вклада сотрудника.

Пример

Работодатель мини-пекарни определил ежемесячную премию для персонала в размере 10 % от чистой прибыли. В среднем это составляет 20 000 рублей. В пекарне работают шесть сотрудников. В сумме, по имеющимся критериям, они набрали 50 баллов.

Расчет: 20 000 : 50 = 400 рублей стоит 1 балл.

В зависимости от выработки каждый из них набрал свое количество баллов. Первый – 7 баллов, его премия составила 2800 рублей. Второй – 11 баллов, премия – 4400 рублей, третий и четвертый – по 8 баллов, их премия – по 3200 рублей и т. д.

В статье “Генерального директора” вы найдете ответы на вопросы: как разработать ключевые показатели деятельности, сколько стоит внедрение системы KPI и какие ошибки совершают руководители при использовании данной системы. 

Рассчитать KPI

Какие элементы должна включать в себя система премирования

Четких требований, что должно быть в схеме премирования, ТК РФ не дает. Ст. 135 указывает лишь на порядок установления заработной платы, а премии включаются в ее составную часть.

Прерогатива предоставляется работодателю, который закрепляет решение, разделять заработную плату и премиальные или нет, в локальных актах предприятия.

Разрабатывая собственную систему премирования, работодатель исходит из функциональных особенностей компании, его финансовых возможностей и своего видения механизма стимулирования. Система может включать в себя следующие элементы:

ЭлементыХарактеристика
Критерии премированияИндивидуальные и коллективные показатели работы, которые становятся основанием для выплат стимулирующего характера. Они должны быть просты и понятны сотрудникам, отражать специфику компании. Например, выбор в качестве критерия количественных показателей не всегда оправдан. Только по числу клиентов агента по недвижимости, адвоката, менеджера, с которыми они провели консультации за день или месяц, нельзя судить об эффективности их работы, иначе сотрудники будут стремиться принять больше людей, не уделив при этом им должного внимания, толком не разъяснив существо дела, подтолкнув их к повторным обращениям. Важнее, сколько удачно завершенных договоров и на какую сумму они осуществили. Можно принести компании миллионный доход, заключив всего одну удачную сделку.
Круг сотрудников, имеющих право на получение премииВ данном случае речь идет не о том, что специалисты одних профессий будут иметь такое право, а другие нет. В положении о премировании работодатель может указать, что поощряются только фактически работавшие в определенный период времени сотрудники, тогда будет понятно, что на премии не могут претендовать члены персонала, находившиеся в отпуске и на больничном.
Порядок назначения и выплата премийЭтот элемент системы предусматривает весь механизм формирования премий, начиная с того, кто принимает решение о персональном составе премируемых работников и размерах премии. Это – либо сам руководитель, либо он совместно с коллегиальным органом трудового коллектива. Кто выступает с инициативой, как и на основании чего выносится решение, какими документами оформляется, за что работники могут быть лишены премии. Механизм должен быть гибким, формирующим у персонала чувство справедливости вознаграждения и способствующий их заинтересованности в улучшении индивидуальной и коллективной работы.
ПериодичностьПремии могут быть разовыми и регулярными. Первые выплачиваются в связи с конкретными обстоятельствами в трудовой жизни работника, например, при выполнении специальных заданий или к важным датам. Вторые являются поощрениями за определенный промежуток работы – месяц, квартал, год.
РазмерРазмер поощрения может исчисляться в конкретной денежной сумме, в процентах от заработной платы либо соответствовать размеру оклада, иметь максимальные и минимальные границы. Это позволяет дифференцировать личный вклад каждого в общее дело. Поощрения по итогам года могут зависеть от продолжительности стажа работы в данной компании. Размер выплаты важно экономически и психологически обосновать.

За что можно производить премирование персонала

Независимо от специфики компании основания премирования можно разделить на 2 части:

 За трудовые, производственные показатели:

  1. объем выполненной работы, превышающий плановые показатели;
  2. рациональное и экономное использование производственных ресурсов;
  3. соблюдение установленных норм, правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины;
  4. качество исполнения работ, положительные отзывы клиентов;
  5. за работу без больничных листов, выполненную сверхурочно, в авральном режиме;
  6. за внедрение рацпредложений, эффективных методов работы;

 За достижения, напрямую не связанные с производственным процессом:

  1. к памятным для компании датам, юбилеям сотрудников, к календарным и профессиональным праздникам;
  2. за участие в мероприятиях, повышающих имидж компании – выставках, форумах, конкурсах, соревнованиях.

Редакция “Генерального директора” узнала, как компания «Эисто» изменила систему мотивации менеджеров по продажам, введя ежедневную премию в 500 ₽, и увеличила выручку на 30 %.

Прочитать кейс

Как оформить премии

Какое бы премирование работников предприятия не использовал работодатель, система поощрения должна быть документально оформлена в положении о премировании или в особом разделе положения об оплате труда. Гарантии стимулирующих выплат закрепляются в коллективном договоре и в индивидуальных трудовых контрактах.

Некоторые юристы, специализирующиеся на вопросах трудового права считают, что если в локальных актах компании подробно прописан порядок начисления премий, издавать приказы по факту их регулярных назначений не нужно.

Но (во избежание спорных ситуаций) мы рекомендуем любые премии оформлять приказом за подписью руководителя, поскольку даже в ежемесячных премиях может различаться персональный состав сотрудников, основания их назначения и размер выплат.

Если корпоративным делопроизводством не предусмотрен иной вариант оформления приказов, то стоит воспользоваться унифицированной формой № Т-11 для индивидуального премирования отличившегося сотрудника и № Т-11а – для группового премирования. К приказу следует приложить расчеты либо обоснования премирования на основе критериев, которыми руководствуется компания.

Почему премирование на предприятии нужно совершенствовать

Идеальных типовых схем премирования, подходящих для любой компании, не существует. Лучшим вариантом будет тот, который в полной мере подойдет конкретному предприятию.

Работодатель может варьировать периодичность выплат, сочетать различные механизмы, причем в одной компании для разных отделов и категорий сотрудников могут использоваться свои схемы. Они могут меняться в зависимости от целей стимулирования, которые ставятся руководством.

Правильный выбор системы премирования возможен только методом пробы с отслеживанием результативности, которая проявляется в улучшении показателей работы сотрудников и финансовом благосостоянии компании.

Если в деятельности компании происходят изменения, меняются цели, приоритеты, а персонал привыкает к старым стимулам – это сигнал к тому, что система премирования труда должна быть изменена.

Источник: https://www.gd.ru/articles/9927-sistema-premirovaniya

KPI: учет личных достижений

Cистема премирования на основе KPI
19 Марта, 2018

Ирина Григорьева

менеджер отдела по расчету заработной платы

Цель системы ключевых показателей — сделать действия сотрудников из разных департаментов компании слаженными, связать действия специалистов с общими стратегическими целями организации. Иными словами, внедрение ключевых показателей эффективности помогает «измерить результат» как конкретного сотрудника, так и компании в целом. 

Стратегические цели организации разрабатываются топ-менеджментом и бухгалтером, если ему поручили участвовать в процессе внедрения системы. Для этого специалист учета должен быть максимально ознакомлен со стратегией компании. 

Внедрение KPI — сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. Остановимся более подробно на этапе перехода на ведение учета. Это важный момент для бухгалтерской службы. Ключевые показатели эффективности должны обязательно присутствовать в системе учета, правильно оформленные документально, а их оценка должна быть объективна и достоверна. 

Документальное оформление 

Как же документально оформить внедрение новой системы премирования на основе KPI? Правила премирования работодатель может утвердить в локальном нормативном акте, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка и др. 

Если система оценки по KPI общая для подразделения, то закрепление нормы о бонусах в такой форме вполне удобно. Если система мотивации предполагает адресную направленность (применительно к конкретной должности), то оптимальный способ — формулирование условий премирования в трудовом договоре либо в отдельном приказе. 

Внедрение новой системы премирования начинается, согласно статье 74 ТК РФ, с уведомления сотрудника об изменении условий премирования (за два месяца). Далее руководители разъясняют новый порядок премирования. 

В случае, если сотрудника не устраивают такие условия, ему обязаны предложить перевод на другую вакантную должность, если есть возможность, либо расторгнуть с ним договор на основании пункта 7 статьи 77 ТК РФ. 

Стоит отметить, что применение ключевых показателей эффективности характерно для трудового договора. Использование показателей для сотрудников, работающих по гражданско-правовым договорам, может привести к признанию таких контрактов трудовыми (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 29 мая 2015 г. № Ф08-2895/2015 по делу № А32-17466/2014). 

Условия выплаты 

Большинство споров возникает, когда сотрудник на момент выплаты премии уже уволен. Например, Хабаровский краевой суд (определение от 25 мая 2017 г.

 по делу № 33-3992/2017) отказал в выплате премии по KPI сотруднику, которому исходя из внутренних положений и его трудового договора данная премия не полагалась: «Суд обоснованно исходил из того, что выплата стимулирующей премии и определение ее размера для каждого из работников является исключительной прерогативой работодателя, данная премия не является гарантированной систематической выплатой, не входит в число обязательных, и ее выплата является правом, а не обязанностью работодателя, который оснований для выплаты требуемой истцом премии не усмотрел». 

Аналогичное решение вынес Московский городской суд 10 июля 2017 года в определении № 33-26207/2017, указав, что «премии не являются обязательными, гарантированными и безусловными выплатами, носят стимулирующий характер, выплата данных сумм работнику является правом работодателя, а не его обязанностью, в связи с чем отклонил требования истца о выплате премии». 

Однако Приморский краевой суд по делу № 33-1318/2016 от 16 февраля 2016 года обязал компанию выплатить премию уволенному сотруднику, ссылаясь на то, что он отработал полностью оцениваемый период и выполнил показатели для выплаты премий, а положение не содержит условий о невыплате уволенным работникам.

Аналогичного мнения придерживается и Московский городской суд в Апелляционном определении от 2 августа 2013 года по делу № 11-22649, но расценивает невыплату как дискриминацию, т. е.

нарушение части 3 статьи 37 Конституции РФ и статьи 3 ТК РФ: «включение в локальном нормативном акте об оплате труда условия, при котором работник, отработавший весь положенный для премирования период времени, лишается права на получение премии исключительно в связи с увольнением по собственному желанию, свидетельствует о дискриминации».

Способ измерения Как же измерять показатели эффективности? Например, сотрудник обратился в суд с требованием о взыскании премии по результатам достижения ключевых показателей эффективности в связи с уменьшением показателя по оценке руководителя.

Однако, рассмотрев материалы дела, суд отказал в удовлетворении требования (Апелляционное определение Московского городского суда от 20 марта 2017 г.

 по делу № 33-10191/2017), определив, что «эффективность деятельности работника определяется на основе экспертной оценки непосредственного руководителя структурного подразделения и согласовывается с вышестоящим руководителем (по подчиненности)» и что «премирование работников не являлось гарантированной составляющей общего вознаграждения, размер такой премии не был установлен определенной суммой, работодатель был вправе на свое усмотрение выплачивать премию и определять ее размер». 

Аналогичное решение было вынесено Приморским краевым судом, определение от 19 октября 2015 года по делу № 33-9464/2015. Суд отказал в удовлетворении иска о необоснованном снижении итоговой квартальной оценки, учитываемой при определении премиального вознаграждения, определив, что оценка сотрудника соответствует установленным в ЛНА нормам. 

Изучая судебную практику по данному вопросу, мы видим, что при «прозрачной» схеме расчета, отраженной в ЛНА, суды принимают решения в пользу компаний.

Например, Мосгорсуд при принятии Апелляционного определения от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015 встал на сторону ответчика, поскольку локальный акт, посвященный премированию, предусматривал, что «работникам компании выплачиваются премии, размер которых, порядок начисления и периодичность выплаты определяются итогами хозяйственной деятельности предприятия и ключевыми показателями эффективности работника, которые утверждаются приказом генерального директора». Приняв во внимание, что решения о выплате истцу премии работодателем принято не было, а оценка деятельности работника — прерогатива руководителя, судами было отказано сначала в иске, а затем — в удовлетворении жалобы. 

Также на сторону ответчика встал и Свердловский областной суд в деле № 33-4325/2017 от 23 марта 2017 года о правильности расчета премии по KPI. Суд в своем определении постановил, что премия истцу выплачена в полном объеме согласно действующему в организации «Положению о Единой унифицированной системе оплаты труда». 

Повышать или занижать? 

Стоит отметить, что понятие «штраф» при описании алгоритма расчета премии недопустимо.

Трудовым кодексом не предусмотрены штрафы для работников, поэтому применение системы штрафов является неправомерным.

Положение KPI может содержать условия для снижения либо невыплаты премии, но рассчитанная премия ни при каких обстоятельствах не может иметь отрицательное значение, то есть удерживаться с сотрудника. 

Согласно Апелляционному определению Хабаровского краевого суда от 25 мая 2017 года по делу № 33-3908/2017, в рамках действующего Положения о премировании работников на основании служебной записки за ненадлежащее исполнение возложенных на работника должностных обязанностей допускается снижение премии.

Положения об оплате труда и премировании не содержат норм, ухудшающих условия оплаты труда по сравнению с нормами трудового законодательства.

Выплата ежемесячной премии, то есть вознаграждения стимулирующего характера, устанавливается работодателем по своему усмотрению в целях стимулирования работников и является его правом, а не обязанностью. 

Так, Новосибирский областной суд в определении от 27 июня 2017 года по делу № 33-6131/2017 признал законным лишение истца премии за выполнение ключевых показателей эффективности на 100 процентов, что соответствует Положению о премировании работников данной организации, а ненадлежащее исполнение должностных обязанностей со стороны истца установлено судом исходя из объяснительной записки, показаний свидетеля, отчета «тайного клиента» по результатам очной проверки, а также аудиозаписи. 

Порядок учета 

Как и любая премия за производственные показатели, выплата, рассчитанная по ключевым показателям эффективности, подлежит обложению НДФЛ и страховыми взносами. Данный вид премии входит в фонд оплаты труда, поэтому признается расходом при исчислении налога на прибыль. 

Основанием для начисления премии сотрудникам является приказ о премировании. Может использоваться унифицированная форма приказа (№ Т-11 или № Т-11а) либо произвольная форма, утвержденная локально в организации.

В приказе должна содержаться следующая информация: название премии в соответствии с ЛНА или трудовым договором, имена премируемых сотрудников с указанием сумм (сумма должна соответствовать расчетным данным согласно утвержденному алгоритму), период премирования.

Премию руководителю организации (не являющемуся ее единственным учредителем) необходимо оформить решением учредителя (общего собрания учредителей).

В бухгалтерском учете при начислении премии будут сделаны следующие проводки: 

Дебет 20 (26, 25, 44) Кредит 70 
— начислена премия по KPI; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ПФР» 
— начислены взносы на страховую часть трудовой пенсии; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ФСС» 
— начислены взносы на обязательное социальное страхование; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ФФОМС» 
— начислены взносы на обязательное медицинское страхование в ФФОМС; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ФСС НС»
— начислены взносы на страхование от несчастных случаев; 

Дебет 70 Кредит 68 субсчет «Расчеты по НДФЛ» 
— удержан НДФЛ с суммы премии; 

Дебет 70 Кредит 51 
— выплачена премия за минусом НДФЛ. 

Внедрение управления и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности — это система, хорошо зарекомендовавшая себя на российском рынке. Однако нельзя управлять компанией только «жонглируя» показателями KPI. Важно помнить, что за каждым числом стоят реальные сотрудники, клиенты, поставщики и заказчики. Убедитесь, что реальный смысл числовых значений KPI понят вами правильно.

Источник: https://www.intercomp.ru/press-center/articles/kpi-uchet-lichnykh-dostizheniy/

Мотивация персонала на основе KPI

Cистема премирования на основе KPI
Статьи Мотивация персонала на основе KPI

Мотивация на основе KPI – способ достижения целей коммерческого отдела. Без кнута и пряника мало кто будет выполнять обязанности в полную силу. Работа без инициативы – неподходящий для компании вариант, поскольку показатели прибыли будут стоять на месте.

Суть мотивации персонала на основе KPI

Ключевой показатель эффективности – звено цепи, соединяющее установленные цели компании с инструментами для их реализации. Реализация плана подразумевает создание системы измерения уровня достижения цели. Сценарий развития организации обретает конкретику с помощью KPI.

Создание совокупности стимулов подразумевает ответы на вопросы о желаемом месте компании на рынке, предполагаемом объеме продаж и клиентах. Нельзя просто взять показатели из работы аналогичной компании.

KPI определяется из планов, специфичных для конкретной организации, будь это привлечение ключевых клиентов, или выход на новый рынок.

После разработки положения о премировании, следует определение инструментов, которые помогут достичь желаемого. Оставить менеджеров “на произвол судьбы” – неверный шаг, поскольку никто из рядовых сотрудников не может взглянуть на ситуацию глазами управленца. Помощь в достижении цели также является способом мотивации.

Мотивация на основе KPI – зачем это нужно

KPI – система показателей эффективности работы коммерсантов. Она подразумевает анализ деятельности компании, расчет нормативных значений и их фиксацию в документах организации.

Стимулировать активность сотрудников с помощью нормативов нужно по нескольким причинам:

  • Привыкая к работе, менеджеры перестают стараться и работают “по накатанной”;
  • Ранее привлеченные клиенты обеспечивают зарплату коммерсанта за счет процента от заключенных сделок, поэтому сотрудник не стремиться найти новых клиентов;
  • Менеджер по продажам не ощущает своего вклада в достижения компании;
  • Нет прямой зависимости между доходом специалиста и результатом работы, либо она есть, но не доступна для понимания рядовым сотрудником.

KPI помогает конкретизировать модель поощрения и представить ее в понятном и доступном виде. Когда каждый знает, как именно рассчитать ежемесячный доход с учетом принятых коэффициентов, недовольства в компании становится меньше.

Система нормативов заставляет повышать уровень знаний о продукте и совершенствовать навыки в области продаж.

Специалист, который видит зависимость дохода от профессиональных достижений, готов работать над собой.

Осознание того, что выполнение личного плана по показателям влияет на результат компании в целом, и этот вклад щедро вознаграждается, мотивирует на активный поиск клиентов и выполнение других обязанностей.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Мотивация на основе KPI помогает “разложить по полочкам” причины успехов в работе и неудач каждого менеджера. Больше не возникает непонимания “Почему Иванов получил 50 000 премии, а я только 10 000?”. Порядок в системе мотивации предотвращает проблемы как на уровне коллектива, так и на уровне руководства.

Мотивация персонала на основе KPI: с чего начать

Показатели эффективности коллектива устанавливаются ведущим коммерсантом, то есть главой отдела продаж. Человек, не обладающий специальной подготовкой, подготовит искаженные цифры, которые не будут соответствовать целям компании по количеству клиентов и заключаемым сделкам.

Выбор системы мотивации зависит от структуры подразделений организации.В крупных компаниях создается несколько внутренних структур, отвечающих за реализацию плана продаж.

Каждая группа менеджеров следит за своей зоной ответственности. Одним с блеском удаются холодные звонки, другие мастерски “дожимают” серьезных клиентов. Каждый должен заниматься своим делом.

В противном случае ни одна схема поощрения не сработает.

KPI устанавливается для каждого подразделения отдельно. 

Пример используемых нормативов:

  • Для группы менеджеров, работающих с “холодной” базой, нормируется количество звонков за смену, продолжительность разговора, количество согласованных встреч. Эффективным считается диалог, продолжительность которого варьируется от 3 до 6 минут. Дольше разговаривать часто бессмысленно, а за меньшее время не удается достичь необходимого эффекта. Количество запланированных встреч – реальный показатель эффективности, поскольку целевое действие звонка обычно именно назначение личной встречи. Холодные звонки не нацелены на продажу как таковую, тем более в b2b. Важно “продать” себя и добиться личного приема лицом, принимающим решения.
  • Для менеджеров, выезжающих на реальные переговоры, имеет значение количество проведенных встреч, число заполненных анкет с данными потенциальных партнеров, договоренность о новой встрече, количество подготовленных коммерческих предложений и т.д. Переговоры в сфере b2b затягиваются на месяцы, что нужно учитывать при подготовке системы показателей.
  • Сотрудники, занимающиеся развитием отношений с VIP-клиентами, получают зависимость заработной платы от повторных продаж клиентам, подготовки специальных коммерческих предложений с расширенным перечнем услуг и продуктов, увеличение числа VIPов.
  • Для менеджеров, работающих с входящими звонками,коэффициент может определяться количеством контактов, перешедших в сделки. Нужно учитывать, что самостоятельно идут на контакт с бизнесом те клиенты, которые уже лояльно настроены по отношению к компании. Таких звонков будет немного, но конверсия по ним обязана быть высокой.

Подход к разработке показателей

Разработка системы KPI для отдела продаж подразумевает учет специфики работы компании. Если вы продаете самолеты, нет смысла требовать с менеджеров холодных звонков успеха контакта в 90% случаев. Чем специфичнее схема продажи, тем внимательнее стоит отнестись к системе мотивации.

Обратите внимание на временные рамки. Например, в одном месяце коммерсант заключает одну сделку, а в следующем – 10. Причиной может быть не низкий профессионализм коммерсанта, а сложность в принятии решения партнером.

Человек, которому нужен самолет и есть соответствующий бюджет, может позволить себе покупку в день появления желания. А другой будет полгода думать, прежде чем решится подписать контракт.

Результаты труда менеджера проявляются со временем, что нужно учитывать при подготовке коэффициентов для мотивации.

Пример расчета заработной платы с KPI

Доход сотрудника, который рассчитывается на основе коэффициента эффективности, представляет собой сумму фиксированной части (оклада) и премий за достижение конкретного уровня показателя. Оклад не должен превышать 30% от общей суммы дохода, чтобы поддерживался высокий уровень мотивации. Когда человек понимает, что без приложения усилий получит “копейки”, работа идет активнее.

Премия может состоять из:

  • Процента от объема финансирования, полученного от сделки с новым клиентом;
  • Процента от договоров, подписанных ранее;
  • Доплаты при достижении запланированного результата командой.

Основная часть зарплаты – именно процент от личного результата.Прямая зависимость обеспечивает гарантированный результат от внедрения системы мотивации.

Связь дохода отдельного менеджера с результатом команды также обязательна, поскольку личный успех – только часть успеха команды. Сотрудник понимает, что собственный промах будет стоить и денег, и отношений с коллегами (которые могут не получить свои деньги из-за низких показателей работы одного представителя коллектива). Всеобщая зависимость не оставляет возможности работать без инициативы.

Нужно ли изменять систему мотивации коллектива?

Однозначно – да! Изменение вектора развития организации, появление новых направлений деятельности ведут к модернизации перечня нормативов. Увеличение аппетитов управленца также обязывает работать над системой мотивации.

Период для изменения коэффициентов выбирается индивидуально. Динамика развития может подразумевать ежемесячный пересмотр нормативов, а для некоторых компаний достаточно регулировки раз в год с учетом результатов за период. При этом чем больше количество подчиненных, тем сложнее подразделение переносит изменения.

Коллектив сотрудников должен видеть прямую взаимосвязь между результатом работы и полученными деньгами. Критерии оценки деятельности должны быть понятны каждому специалисту. Для разработки нормативов эффективности необходимо учесть особенности организации и проходящих бизнес-процессов.

© Константин Бакшт, генеральный директор “Baksht Consulting Group”.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж – посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами “Система продаж”.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Отправить

Источник: https://www.fif.ru/stati/motivatsiya-personala-na-osnove-kpi/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.