+7(499)-938-48-12 Москва
+7(812)-425-63-82 Санкт-Петербург
8(800)-350-73-64 Горячая линия

Как оценить работу менеджера по персоналу

Содержание

Оценка работы менеджера по продажам

Как оценить работу менеджера по персоналу

  +7 495 987 10 57

Анализ деятельности менеджера по продажам поможет найти ответы на многие вопросы. Так, проведя тестирование, вы сможете выяснить эффективно ли работает сотрудник и что можно улучшить в его работе.

Оценка работы сотрудников особенно хороша при анализе эффективности работы системы маркетинга.

В этой статье мы рассмотрим, какие критерии и виды оценки деятельности работников существуют, и как их эффективно применять на практике.

Оценка работы сотрудников: что это?

Оценка работы сотрудников – это целое мероприятие Анализ деятельности работника позволяет понять насколько он результативен, а также выявить его положительные и отрицательные качества. Более того, оценка работы поможет понять, подходит ли он на конкретную должность.

Проводить проверку можно вне зависимости от того устроен ли человек в организации или нет. Например, оценку можно проводить еще на этапе собеседований с кандидатами на конкретную должность, либо в процессе профессиональной деятельности человека. Как показывает практика, особенно нужен анализ работы тогда, когда сотрудника переводят в другое подразделение или повышают в должности.

Показатели оценки работника

Показатели оценки дают понимание того, насколько человек и занимаемая им должность подходят друг другу. Оценка важна как для работника, так и для организации. Для работника оценка выгодна тем, что в случае ее успешного прохождения, он может просить прибавку к зарплате на конкретном основании, для предприятия же оценка важна возможностью оптимизации рабочего процесса.

Эффективность

Эффективность включает в себя анализ нескольких важных критериев в работе сотрудника:

  • Результативность. Показатель рассчитывается как отношение объема реальных продаж к тому объему, которых был заявлен планом.
  • Работа с целевой аудиторией. Здесь стоит оценить отношение новых покупателей к тем, кого компания потеряла, а также число тех, кто стал постоянными клиентами.
  • Работа с платежами. Подразумевает деятельность по эффективному погашению дебиторской задолженности. Следует оценить, насколько быстро клиенты проплачивают счета, и как оцениваемый менеджер влияет на это.

Перечень показателей эффективности не исчерпывается приведенным выше, он значительно шире.

Для ознакомления с другими актуальными показателями эффективности приглашаем познакомиться со статьей Татьяны Сорокиной «Как бизнесу взять продажи под полный контроль», подготовленную специально для Vedomosti.

ru, разработать систему контроля показателей коммерческой службе ВАШЕЙ КОМПАНИИ вы можете на бизнес-практикуме Организация контроля продаж.

Персональные качества

Оценка персональных качеств включает в себя следующие ключевые показатели:

  • Насколько хорошо сотрудник знает свою компанию, ее продукцию или услуги;
  • Представляет ли работник портрет потенциального клиента, конкурентов, нишу на рынке и прочие маркетинговые показатели;
  • Владеет ли сотрудник техникой продаж, а также насколько он коммуникабелен.

Характер и личностные качества

Если оценивать работу менеджера по продажам, то, конечно, важно то, насколько он уверен в себе, коммуникабелен, имеет навыки самопрезентации и представления товаров и услуг. Более того, стоит обратить внимание на следующие его черты:

  • Самостоятельность выбора того или иного решения;
  • Стрессоустойчивость;
  • Склонность к компромиссным решениям;
  • Умение контролировать себя;
  • Мотивированность;
  • Гибкость;
  • Креативность.

Показатели эффективности

Чем могут помочь качественные показатели менеджера по продажам? Прежде всего определить вклад, который он делает в работу предприятия, а также решить насколько перспективно иметь сотрудника у себя в штате. Качественными показателями работы человека принято считать:

  • Уровень профессиональной подготовки;
  • Мотивированность и вовлеченность в общее дело;
  • Приверженность традициям компании и корпоративной культуре в целом;
  • Постоянное совершенствование своих навыков, а также непрерывное изучение рынка;
  • Ежедневное общение с клиентами и его эффективность;
  • Проведение презентаций и переговоров и их результативность;
  • Проведение анализа деятельности организации.

По количественным показателям порой легче понять насколько сотрудник эффективен в данный период времени. Можно косвенно оценить, какую прибыль он принес компании. Не стоит забывать и об особенностях работы самой фирмы, например, о сезонности бизнеса, о рекламе и прочих важных показателях. Так, количественными составляющими оценки работы сотрудника принято считать:

  • Объем продаж;
  • Прибыль от продаж;
  • Рост числа продаж и прибыли;
  • Отношение новых клиентов к потерянным;
  • Динамика увеличения чиста постоянных клиентов;
  • Конверсия и показатели воронки продаж;
  • Время, затраченное на проведение личных встреч, работы по телефону, e-mail-переписку;
  • Размер дебиторской задолженности.

Компетенция работника

Если у работника нет нужных навыков для эффективной деятельности и он не старается их приобрести, то здесь можно говорить о полном отсутствии компетенции. Такой сотрудник, как правило, пассивен, он практически ничего не делает, притока новых клиентов от него нет, а сделки часто остаются незакрытыми.

Неразвитая компетенция у тех работников, которые только начали вести свою профессиональную деятельность.Они владеют ключевыми навыками общения с покупателями, а также знают в теории о правилах эффективных продаж.

Однако до ведущего специалиста такому человеку еще далеко, ведь он знает все только в теории и, более того, пока недостаточно разбирается в продукции компании.

Базовый уровень компетенции можно наблюдать у тех, кто уже ясно понимает к чему он стремится, кто умеет слушать клиента и убеждать его. Умение работать с возражениями, уверенность при проведении презентаций и переговоров, большой процент закрытых сделок – вот, что отличает менеджера с базовым уровнем компетенции.

Те продажники, которые умеют быстро ориентироваться в затруднительных ситуациях, а также те, кто имеет повышенную стрессоустойчивость, могут рассчитывать на присвоение себе высокого уровня компетенции.

Прирожденные лидеры, а также продажники, которые доказали, что они профессионалы своего дела, имеют, как правило, высшую компетенцию. Выполнение любой, даже самой сложной и казалось бы невыполнимой, задачи для них не проблема.

Методы оценки менеджера

Для того чтобы выявить положительные и отрицательные черты в работе менеджера стоит пользоваться различными методами оценки его работы. Использование разных методов позволит составить более эффективный план его обучения или переподготовки, выявить кто сильный, а кто слабый менеджер, и поставить сильных к слабым в наставники, а также устранить недочеты в бизнес-процессах в компании.

Итак, методы оценки персонала бывают следующие:

  • Опросники. Опросники можно раздавать как клиентам менеджера по продажам, так и его коллегам и даже руководителю.
  • Интервью с руководителем. Этот метод дает шанс самому сотруднику рассказать о себе, своих трудностях, пожеланиях. Продажник сам может оценить себя со стороны. Более того, при проведении интервью выпадает шанс оценить знания работника о продукте, компании, корпоративной культуре фирмы.
  • Тестирование. С помощью тестирования можно проверить и компетенцию, и личностные качества, и даже физиологические черты работника.
  • Обратная связь от клиентов. Этот способ напоминает опросник, однако, обратная связь от клиента лучше показывает, насколько покупатель удовлетворен общением с продавцом и покупкой в целом.
  • Ассесмент-центр. Передача полномочий по оценке сотрудника специалистам на аутсорсинге.
  • Тайный покупатель. Работает не со всеми компаниями, однако, является очень эффективным методов оценки. Тайного покупателя можно подослать и в личной встрече, и по телефону и даже по почте.
  • Анализ звонков. Знакомиться с телефонными разговорами менеджера лучше пару раз в месяц и анализировать, насколько продуктивно было общение с покупателем.
  • Анализ при помощи проведения ролевой игры.
  • Оценка достижений. Так, на определенный период времени (например, на месяц) руководитель ставит перед продажниками цели, а в конце периода анализирует полученный результат.

Анализ деятельности менеджера – это длительная процедура. Она включает в себя анализ всех качеств работника, что сделать за короткий промежуток времени практически невозможно.

Однако, потратив на оценку деятельности сотрудника пару часов или даже дней можно значительно улучшить его работу, либо же прийти к выводу, что в компанию нужно принять нового, более компетентного человека.

Анализ деятельности менеджеров следует делать каждый год для того, чтобы компания постоянно росла и повышала свою эффективность.

Источник: https://www.unitcon.ru/stati-i-dokumenty/interesnye-stati/84-personal/706-otsenka-raboty-menedzhera-po-prodazham.html

Менеджер по подбору персонала: как оценить компетенции рекрутера

Как оценить работу менеджера по персоналу

Менеджер по подбору персонала у большинства руководителей считается одним из ключевых звеньев в успешной работе компании. Из этой статьи можно узнать, как проводится оценка работника в должности менеджера по подбору персонала.

Из этой статьи вы узнаете:

  • каков функционал у менеджера по подбору персонала;
  • что включает в себя должностная инструкция менеджера по подбору персонала;
  • как определить компетенции менеджера по подбору персонала;
  • как осуществляется оценка эффективности подбора персонала.

Правильно оценить деятельность своих HR-менеджеров – понятное желание любого руководителя. Почти каждый обладает набором наработанных приемов и критериев оценки. Но если вам нужно с нуля разработать KPI для вашего специалиста, такого, как менеджер по подбору, или вы давно их не пересматривали, именно сейчас самое время сделать это. А мы подскажем как.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Положение о службе персонала

Положение об аттестации сотрудников

Итоговый лист сравнения оценок кандидатов

Должностная инструкция менеджера по подбору персонала

Оценочный лист для собеседования по компетенциям

Менеджер по подбору персонала: уточняем компетенции

Многогранность профессии HR-менеджера обязывает владеть многими качествами и навыками. В HR-сфере существует множество направлений, на которых с успехом трудятся менеджеры различных специальностей.

Это и менеджер по развитию персонала (Development Manager), и менеджер по управлению персоналом, и менеджер по подбору персонала (Recruitment Manager).

Обязанности менеджера по подбору персонала перечислены ниже.

Работа с внутренними заказчиками – руководителями подразделений:

  • помощь руководителям в составлении заявок на подбор, согласование требований к соискателям и срока закрытия вакансий;
  • ведение переговоров и деловой переписки по поводу соискателей, информирование об этапах подбора;
  • представление руководителю подходящих соискателей, организация интервью.

Внимание!

Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей (сколько и на какие именно должности нужно подобрать персонал).

Если менеджер по подбору персонала не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.

В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному, либо убедитесь, что HR-специалист уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.

Работа с рынком труда:

  • поиск соискателей с использованием работных сайтов, социальных сетей, печатных СМИ по поиску работы и других источников;
  • выбор методов поиска, подходящих для тех или иных категорий сотрудников;
  • анализ заработных плат;
  • оценка ситуации на рынке труда (избыток или нехватка нужных специалистов);
  • корректировка заявок на подбор, если требования сильно завышены или занижены.

Работа с соискателями:

  • оценка резюме, первичный отсев по формальным признакам;
  • ведение письменных и устных переговоров (переписка, интервью, очные собеседования), правильная интерпретация получаемой информации;
  • профессиональная и личностная оценка соискателей (например, через тестирование);
  • создание благоприятного впечатления о компании у соискателей, особенно при отказе в приеме на работу;
  • отказ в приеме на работу (устный и письменный), умение работать с конфликтными соискателями.

Работа с новыми сотрудниками:

  • помощь в оформлении на работу;
  • первичная адаптация в коллективе (рекомендации руководителям подразделений).

Читайте подробнее о подборе персонала в статье >>>

Должностная инструкция менеджера по подбору персонала есть в разделе «Образцы документов».

Компетенции менеджера по подбору персонала

Все вышеперечисленные функции, которые исполняет менеджер по подбору персонала, необходимо правильно оценивать. Оценка эффективности подбора персонала происходит не всегда правильно. Зачастую во время оценки компетенций рекрутера, отвечающих за эффективность его работы, и проявляется основная проблема.

Она состоит в том, что оцениваются компетенции HR-менеджера, не имеющие отношения к показателям эффективности его деятельности. Чтобы избежать этого, необходимы четко прописанные показатели эффективности деятельности специалиста. Один из таких показателей – процент текучести кадров.

Но использовать этот показатель не всегда корректно. Ведь трудно определить, по какой именно причине процент текучести в период испытательного срока сотрудников высокий, какие факторы повлияли на него. Возможно, HR-менеджер сделал свою работу так, как нужно, а сотрудники ушли не по его вине.

Поэтому будет правильнее, если вы используете другой ключевой показатель – своевременное закрытие вакансий подходящими специалистами.

Иначе говоря, даже если определенное количество новичков покинуло компанию, но специалист по подбору вовремя отреагировал и в разумный срок укомплектовал штат в соответствии с потребностью бизнеса, то это и есть его ключевой показатель эффективности.

Менеджер по подбору персонала: каковы критерии оценки его труда?

Критерием времени мы устанавливаем, укладывался ли менеджер в установленные сроки подбора. Проверить это достаточно легко, если у вас в компании прописано, каких специалистов и за какое время нужно находить. Это также входит в должностные обязанности менеджера по подбору персонала.

Пример

Предположим, специалиста нужно подбирать за 10-14 дней. Если менеджер по персоналу уложился в такой отрезок времени, значит, показатель времени соблюден. За это вы проставляете в листке оценки менеджера соответствующие баллы. Сколько именно баллов, зависит от принятой вами шкалы оценки.

Вы можете подойти к этому вопросу просто: если менеджер уложился в установленный срок, вы ставите ему 1, если не уложился – 0. Можете принять и более тонкую шкалу.

Например, самый высокий балл – 0,9 – вы ставите в лист оценки, если нужный специалист найден за самый короткий срок – за 10 дней. За каждый последующий день количество баллов снижается на 0,2 (за 11 дней – 0,7, за 12 – 0,5, за 13 – 0,3, за 14 – 0,1).

Когда срок превысит верхний предел (14 дней), баллы уйдут в минус. Вовремя ли менеджер по персоналу закрыл вакансию, при наличии таких сроков установить несложно.

Примечание. Образец листа оценки менеджера смотрите ниже.

Критерием качества измеряем:

  • компетенции потенциального рекрутера, которыми владеют новые сотрудники. Они могут быть уникальными, хорошими, средними, плохими. Это легко выясняется с помощью теста;
  • сложность закрытия вакансии: по должности – самые высокие позиции в компании; по уникальности – редкие специалисты; по методу подбора персонала – применялся ли простой поиск, executive или хедхантинг; по источнику – был ли найден сотрудник в компании конкурентов, на свободном рынке, внутри компании из резерва, по рекомендации и тому подобное.

Пример

По административному персоналу можно установить низкую сложность, а количество баллов в листе оценки проставлять в зависимости от того, какой способ поиска использовался. Принцип такой – чем более простой и менее затратный способ, тем выше балл.

Например, если менеджер по подбору искал административный персонал, размещая вакансии на оплачиваемых сайтах, ставим 0,1 балла. А за поиск через бесплатные сайты – 0,9 балла.

По менеджерам и старшим менеджерам устанавливаем среднюю сложность, а баллы предопределяются методом поиска: от 0,5 баллов – через профессиональные журналы до 0,9 баллов – на профессиональных форумах. Чем комплекснее поиск и точнее выбор менеджера по квалификационным и профессиональным характеристикам, тем выше балл.

Подбор директора – высокая сложность, количество баллов можно установить такое: 0,5 баллов – hh.ru и superjob.ru, 0,8 баллов – executive, 1 балл – хедхантинг без привлечения кадрового агентства. Чем самостоятельнее действовал менеджер по подбору, чем изощреннее использовал способ – тем выше балл.

Внимание!

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.

Помимо главного вопроса – «обладают ли они нужными компетенциями?», возникают дополнительные: «не превышен ли выделенный бюджет?», «не нарушены ли политика и правила по подбору?», «соблюдены ли запреты, например на подбор родственников?».

Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

Обязанности менеджера по подбору персонала и критерии количества и затрат

Критерий количества применяем, чтобы установить, подбирает ли менеджер по персоналу именно то количество сотрудников, которое предусмотрено планом.

План, как правило, устанавливают на определенный период, например за один месяц должно быть подобрано семь рядовых сотрудников и два линейных менеджера. Если менеджер выполнил эту задачу, его работа оценивается как отличная.

Каждый ненайденный специалист – минус 0,1 балла в листе оценки.

Критерием затрат оценивают, насколько экономно менеджер по персоналу использовал выделяемый бюджет:

  • обоснованно ли менеджер по персоналу прибегал к услугам кадровых агентств, и сколько это стоило компании;
  • на какие зарплаты вышли сотрудники в сравнении со средним предложением на рынке;
  • вел ли менеджер по персоналу переговоры об условиях оплаты с соискателями, чтобы прийти к наиболее оптимальному варианту (если предусмотрена вилка оплаты).

За норму надо принять четкое выполнение бюджета. Другие обязанности менеджера по подбору персонала смотрите в должностной инструкции.

Пример

Предположим, все 100 процентов новых сотрудников вышли на те зарплаты, которые были установлены изначально. Значит, бюджет соблюден, и менеджер по персоналу получает 0 баллов. Если же ему удалось сэкономить, то он должен получить более высокие баллы. Скажем, за 10 процентов экономии – плюс 0,2 балла. За превышение бюджета, напротив, минус 0,1 балла.

Если менеджер по подбору персонала совершает ошибки в подборе

Предположим, вы заметили, что собеседований проводится много, а принимается на работу не так уж много людей. Например, проведено десять собеседований с претендентами на обычную должность, а принято всего два человека.

Таким образом, восемь собеседований соискателя с заказчиком – линейным менеджером или с самим менеджером по персоналу – были «пустыми». Это может свидетельствовать о том, что ваш подчиненный не очень качественно производит первичный отбор резюме и плохо владеет навыками телефонного интервью.

Научите его проводить такое интервью, и мотивация менеджера по подбору персонала повысится, что скажется на результатах его работы.

Оформляем оценочный лист для позиции «менеджер по подбору персонала»

В этом документе нужно перечислить основные требования, предъявляемые к работнику по подбору персонала: как HR-специалист должен подбирать персонал, какие методики и технологии использовать, какие категории сотрудников подбирать, в какие сроки закрывать вакансии, в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию. Как выглядит заполненный оценочный лист для позиции «менеджер по подбору персонала», вы можете увидеть здесь:

Обратите внимание на комментарии, которые вы впишете в лист оценки. Обычно для них предусматривают отдельную графу. Ваши пояснения, выводы и рекомендации необходимы для того, чтобы учесть факторы, влияющие на качество подбора и не зависящие от самого менеджера по подбору персонала.

Например, «голод» на рынке труда, выражающийся в том, что небольшое количество нужных вам специалистов ищут работу. Или, к примеру, некорректность в тестах, которые использует менеджер по управлению персоналом.

Такую некорректность можно выявить, если выяснилось, к примеру, что разные соискатели, сильные по формальным признакам, заполнив тесты, показали примерно одинаковые средние результаты.

Вы можете отразить в листке свои выводы или рекомендации по итогам оценки, например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, нужно направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».

По аналогичным критериям анализируйте резюме менеджера по подбору персонала. Чтобы лучше разобраться в резюме менеджера по подбору персонала, которое представлено в графической форме, изучите статью «Приходят резюме, в которых вся информация – в виде графики. Как их читать, чтобы составить верное представление о кандидате».

Вам также будут полезны материалы:

Решение ввести KPI для менеджера по подбору

Кто из sales-менеджеров действительно лидер? Справедливые критерии оценки повысят мотивацию

Как проверить, хорошо ли руководят линейные менеджеры. Особенности оценки управленческих компетенций

Эффективен ли ваш менеджер по корпоративной культуре? Оцениваем то, что, казалось бы, не поддается оценке

Ваш менеджер по обучению работает. Есть результаты? Оцениваем не только количество занятий, но и качество, учитывая цели обучения

Запланировали оценку персонала – в коллективе возникло напряжение. Узнайте, какие конфликты возможны и как их разрешать

Источник: https://www.hr-director.ru/article/6657-w9-menedjer-po-podboru-personala

Как проводится оценка работы менеджера по продажам?

Как оценить работу менеджера по персоналу

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

  • результаты работы;
  • поведенческие особенности;
  • качество выполнения должностных обязанностей;
  • уровень профессиональной подготовки и квалификации;
  • личные качества сотрудников;
  • другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

  • по объему продаж за установленный период времени;
  • по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
  • по наличию положительной динамики продаж;
  • по количеству приведенных новых клиентов;
  • по количеству удержанных постоянных клиентов;
  • по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
  • по средней сумме сделки;
  • по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
  • по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы.

При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность.

К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж.

Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста.

Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

  • профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
  • уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
  • уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
  • исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
  • соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил  — не носят бейдж, галстук и пр.);
  • уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
  • оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
  • готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
  • другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

  • Опросные листы для сотрудников. Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
  • Тестирование. На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
  • Интервью. При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
  • Метод оценки 360 градусов. Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
  • Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
  • Aссессмент-центр. В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
  • Оценка менеджера по KRI. Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
  • Обзвон или опрос клиентов. В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
  • Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель». Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить  проверки несколькими способами:

  1. По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
  2. Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях. Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
  3. Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
  4. Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений. Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
  5. Проверка работы конкурентов. Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

Интересное по теме: Мотивация сотрудников. Примеры.По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

  • Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
  • Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
  • Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
  • Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
  • Приняты меры по улучшению дисциплины;
  • Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
  • Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет:

Рубрика: Статьи о продажах                         страница

Источник: http://seportal.ru/kak-provoditsya-ocenka-raboty-menedzhera-po-prodazham/

Оценка деловых качеств менеджера по управлению персоналом

Как оценить работу менеджера по персоналу

Вопрос оценки эффективности деятельности HR-службы является одним из наиболее дискуссионных, не имеющих однозначной трактовки. В российских источниках в последнее время этому вопросу уделяется все больше внимания.

Причем зачастую данные исследования инициируются не акционерами или менеджментом компаний, но руководителями HR-подразделений, заинтересованных в максимально объективной (насколько это возможно) оценке их работы.

Дело в том, что чаще всего оценка деятельности данных служб осуществляется на основе мнений первых лиц компаний. Это отчасти оправдано, поскольку служба управления персоналом оказывает услуги, получателями которых являются руководители.

Однако отсутствие четко определенных (и при возможности измеряемых) критериев снижает мотивирующий эффект подобного рода процедур.

При оценке эффективности управления персоналом должны быть учтены экономические и социальные аспекты. Экономическая эффективность означает достижение больших результатов при тех же затратах, либо снижение затрат при получении того же результата. Социальная эффективность достигается путем удовлетворения потребностей персонала, формирования чувства удовлетворенности трудом.

1. Оценка эффективности управления персоналом

Анализ может быть проведен на двух уровнях:

Оценка эффективности системы управления, основанная на анализе результатов деятельности, в том числе системы показателей по труду.

В этом случае остается открытым вопрос о вкладе HR-департамента в достижение этих показателей.

Либо оценка эффективности деятельности кадровой службы путем соотнесения расходов на содержание службы и реализацию кадровых мероприятий с результатами работы предприятия.

Оценка эффективности реализации каждой из функций HR-службы. В этом случае важно определить набор услуг по каждой из функций и критерии оценки качества.

Например, для оценки эффективности выполнения функции отбора могут быть использованы показатели: среднее время заполнения вакансии, коэффициент укомплектованности кадрами, процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой.

Показатели должны анализироваться в динамике, по отношению к принятым нормативам, в сравнении с показателями аналогичных организаций.

Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенного Р. Капланом и Д. Нортоном, в рамках системы сбалансированных показателей. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом.

Среди них: удовлетворенность работника, измеряемая в ходе регулярных опросов персонала, сохранение кадровой базы, исчисляемое как процент текучести ключевого персонала, и эффективность работника (показатель дохода на одного работника, либо показатель добавленной стоимости на одного работника, либо соотношение объема производства к суммарной заработной плате работников).

Определенную практическую ценность может иметь использование подхода, изложенного Д. Гестом и Р. Пексеем. Авторы полагали, что эффективность УЧР можно измерить относительно:

• организационной эффективности;

• заданных целей (при условии определения критерия успешности достижения целей);

• определенных количественных измерений (трудозатраты, текучесть кадров, производительность труда и т.п.);

• взгляда заинтересованных лиц на перспективы (мнение руководства компании об эффективности работы службы персонала).

Интерес может представлять рассмотрение следующих статистических показателей:

• производительность труда как результирующий показатель, характеризующий эффективность использования персонала;

• численность персонала и его структура по категориям работающих (удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих), по стажу; возрасту (в том числе средний возраст работающих); полу, уровню образования; уровень текучести (в том числе с указанием причин увольнений);

• использование рабочего времени – общее количество официальных часов работы, дополнительное время, причины отсутствия на работе;

• расходы на персонал, включающие: затраты на заработную плату (ее удельный вес в издержках), выплаты социального характера, предусмотренные законодательно и дополнительные (удельный вес в затратах), иные выплаты (содержание социальной инфраструктуры, дивиденды и пр.). Интерес представляют относительные показатели: расходы на одного работника, доля расходов на персонал в общих расходах предприятия, рентабельность вложений в персонал, величина средней заработной платы;

• условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, удельный вес работающих во вредных условиях).

Конкретный набор таких показателей определяется организацией самостоятельно, исходя из стратегических целей компании, полномочий службы управления персоналом, степени ее участия во внутриорганизационных процессах.

Социальная эффективность управления персоналом может быть оценена при помощи показателя удовлетворенности трудом. Очевидно, что он приобретает значение для анализа лишь при систематическом его отслеживании и целенаправленном воздействии на его составляющие со стороны менеджмента.

Длительное время большинство исследователей полагали, что удовлетворенный работник – результативный работник. Именно это устойчивое предубеждение способствовало поддержанию интереса менеджеров к данному направлению исследований.

Однако более поздние исследования не подтвердили наличия устойчивой связи между удовлетворенностью и качеством и количеством труда. Причем неверным является как утверждение: «Удовлетворенность вызывает результативность», так и обратное: «Результативность означает удовлетворенность».

Более точно данная взаимосвязь может быть описана следующим образом.

Улучшение результатов труда приводит к более высокому вознаграждению (экономическому, социальному, психологическому), которое, будучи воспринято как адекватное, формирует чувство удовлетворенности и определяет большие усилия работника по выполнению своих обязательств перед организацией.

Однако прежде чем принять решение относительно важности исследований уровня удовлетворенности, нужно иметь в виду, что:

1. Результативность может быть рассмотрена не только как количество и качество труда. Поведение удовлетворенного сотрудника включает: обучение неквалифицированных сотрудников, помощь коллегам в завершении работ, работу сверхурочно, поддержание положительного имиджа организации и т.д.;

2. Существует устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и текучестью персонала, а также абсентеизмом.

Высокая текучесть связана с высокими издержками по найму новых сотрудников, снижением морали среди оставшихся сотрудников и ухудшением имиджа организации.

Показателями, свидетельствующими о неудовлетворенности, являются: опоздания на работу, хищения, невысокая степень вовлеченности, интеграции в организацию.

Учет данных обстоятельств позволяет сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудника является важной характеристикой, влияющей на его поведение в организации, требующей соответствующего воздействия со стороны менеджмента. Удовлетворенность сотрудника организацией также важна, как и удовлетворенность организации сотрудником.

мотивов трудовой деятельности не является тайной для менеджеров, знакомых с теориями А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и др. Поэтому чаще всего они сами решают, что необходимо сотрудникам в данный момент.

Для большинства линейных менеджеров этот аспект управленческой работы кажется слишком теоретизированным и не имеющим отношение к практической деятельности.

Возможно, этот подход рационален для небольших организаций, имеющих хорошие коммуникационные каналы, встроенные в повседневную деятельность организации.

Однако его эффективность кажется весьма сомнительной для больших организаций, заинтересованных в максимальной отдаче от сотрудников. Исследование уровня удовлетворенности трудом предоставляет организации следующие преимущества:

позволяет получить информацию об общем уровне удовлетворения трудом, определить области наибольшего удовлетворения или недовольства, т.е. своевременно диагностировать проблемы;

дает возможность расширить коммуникативные каналы, «выпустить пар» негативных эмоций, поддерживать обратную связь с персоналом в оценке действий, предпринимаемых менеджерами. Необходимая для оценки уровня удовлетворенности трудом информация может быть получена;

при помощи личных контактов менеджеров. Это практичный, широко распространенный, но весьма трудоемкий метод;

при помощи вторичной информации: данные о прогулах, опозданиях, жалобы, текучесть персонала, беседы с увольняющимися сотрудниками, показатели качества и количества выполненной работы;

при помощи специально организованных опросов персонала.

Опрос может быть проведен как в форме анкетирования, так и в виде интервью. Однако беседа с каждым работником требует, помимо высокой квалификации интервьюера, значительных затрат времени (от 1 до 2 часов), что существенно повышает стоимость исследования. Более рациональный подход – разработка опросников.

Существенным недостатком данного метода является возможное несоответствие между идеальными представлениями и поведением в реальной ситуации. Однако использование опросов наряду с наблюдением и анализом внутренней информации позволяет сформировать обоснованные заключения. Оценка удовлетворенности трудом проводится при помощи шкал суммарных оценок (шкалы Р.

Лайкерта), в том числе с использованием шкал с изображением лиц.

2. Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Источник: http://MirZnanii.com/a/161981/otsenka-delovykh-kachestv-menedzhera-po-upravleniyu-personalom

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.