+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как повысить вовлеченность персонала

Содержание

4 способа повысить вовлеченность сотрудников

Как повысить вовлеченность персонала
Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

– многозадачности и так далее.

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности, имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать  мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний.

  Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия.

За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения:  если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж.

В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам.

Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника.

Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух.

Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели.

При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет.

Если идея нравятся, далее просчитывается результат  от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь,  ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают  младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани.

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс,  руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения.

Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща.

В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, – комментирует Медея Ахвледиани.

– В другой компании мы вручали «Нику», переходящий приз, лучшему продавцу. И хоть это был нематериальный приз, наши продавцы просто «бились» за него. Те, кто задерживал «Нику» на три месяца, также получали финансовое вознаграждение.

Ситуация №3

Проблема: На сложном производстве сотрудники не соблюдают норматив отходов, заинтересованы только в выполнении плана. Необходимо приучить коллектив следить за показателями нормы.

Решение

На предприятии внедряется еженедельный анализ количества отходов с инвентаризацией оборудования – это позволяет отслеживать, какие сотрудники не соблюдают норматив.

 Данные  публикуются – каждый может увидеть свой результат и сравнить его с результатами коллег. У тех, кто серьезно превышает норму, сумма потерь предприятия вычитывается из зарплаты.

Фотографии же лучших по этому показателю сотрудников вывешивают на «доску почета».

Так же на предприятии внедряется институт наставничества – опытные сотрудники учат новичков. После того, как они проходят программу обучения, процесс их работы ежедневно контролируется по системе менеджмента качества. Наставникам, чьи ученики справляются лучше всего, выплачивается премия.

Результат

В результате внедрения системы ежедневного мониторинга и контроля, у сотрудников вырабатывается привычка самостоятельно следить за производимыми отходами и соблюдать норматив.

Ситуация №4

Проблема: отсутствие обратной связи от руководства. Сотрудники не понимают, достигают ли они результата, который необходим компании.

Решение

В первую очередь, нужно наладить регулярные встречи руководства с персоналом по заранее разработанному плану, чтобы получить не только эффективную коллективную связь, но и индивидуальную.

Если сотрудник работает «в поле», например, торговым представителем, – руководству  необходимо организовать совместный с ним выезд к клиенту.

Так можно на месте проанализировать работу сотрудника, выявить его ошибки и предложить решение проблемы. Для каждого работника при необходимости можно разработать индивидуальный план развития.

HR компании должен проводить дальнейший контроль – через некоторое время оценить, насколько выросли компетенции человека, выполняет ли он показатели.

Результат

Сотрудники получают обратную связь от руководства, понимают, где их слабые места, растут профессионально.

– Здесь очень важно выстроить систему глобального краткосрочного лидерства, при которой сотрудник понимает, что он не один, у него есть руководитель, который может помочь, направить, дать нужный совет, – комментирует Медея Ахвледиани.

– Лидеру команды просто необходимо, несмотря на всю свою занятость, уделять внимание своему коллективу. Обязательно хотя бы раз в день подойти спросить, как дела, какие есть трудности, дать совет, а потом обязательно поинтересоваться, решены ли проблемы.

цель HR-клуб «Веди» создать открытое, доступное всем желающим HR и специалистам по обучению персонала сообщество для развития и обмена опытом. На встречах клуба проводятся HR- и мастер-классы и индивидуальные коуч-сессии, дискутируют, делятся опытом, слушают выступления профи.

Протестируй бесплатно корпоративное мобильное приложение для сотрудников

Источник: https://wispapp.com/blog/2016/02/16/involvement/?lang=ru

Вовлеченность персонала – методы повышения эффективности

Как повысить вовлеченность персонала

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала.

Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании.

Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании.

Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.
Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

  • активно участвует в деятельности компании;
  • эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
  • не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
  • способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

  • удовлетворенность работой;
  • лояльность к нанимателю;
  • создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю.

Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника.

Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

  • достижение общего результата фирмы;
  • процесс работы;
  • повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей.

В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника.

На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов.

При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента.

0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

  1. Во-первых, информированность работников обо всем, что происходит в компании. Сделать это можно с помощью обычной новостной рассылки по электронной почте сотрудников. В ней может содержаться информация о достигнутых результатах, планируемых к проведению мероприятиях, эффективности внедрения предложений сотрудников и т. д.
  2. Во-вторых, проведение различных профессиональных соревнований между отдельными работниками или подразделениями. Кроме того, можно устроить рабочий конкурс, в котором будут участвовать смешанные команды из нескольких подразделений.
  3. В-третьих, поощрение инициативности каждого сотрудника. Здесь подразумевается возможность любого специалиста высказать идею о повышении эффективности рабочего процесса. Квалифицированный и опытный работник лучше любого кадровика или руководителя знает, как можно изменить в лучшую сторону рабочий процесс именно на его участке работы. При этом необходимо разработать систему поощрения, не только материального, но и морального характера, для того, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в выдвижении эффективных идей.
  4. В-четвертых, в больших компаниях можно разработать систему наставничества. Это повысит заинтересованность новых сотрудников, снизит время на адаптацию в коллективе. Кроме того, можно приглашать на практику студентов колледжей и университетов и закреплять за ними опытного сотрудника. Это даст отложенный эффект, когда по окончании учебного заведения в фирму придет уже обученный под конкретные задачи специалист.
  5. В-пятых, поручение высокововлечённым сотрудникам различных задач, отсутствие застоя в их деятельности, формирование кадрового резерва из таких работников для заполнения руководящих должностей.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда.

Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного. (7 голос.

, 4,80 из 5)
Загрузка…

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/vovlechennost-personala.html

23 доступных всем способа повысить вовлечённость сотрудников

Как повысить вовлеченность персонала

Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.

#2 Поощряйте личные проекты

Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.

#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства

Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы.

В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании.

Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.

#4 Устраивайте тематические дни в офисе

День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому — такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.

#5 Поддерживайте программы социальной ответственности

Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность.

 Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово.

А вместе — ещё лучше.

#6 Волонтерствуйте вместе

Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании.

Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может — провести с детьми занятие по английскому языку.

Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.

#7 Отмечайте достижения

Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот — нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит — прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.

#8 Отмечайте праздники коллег

День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение — всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты — это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.

#9 Получайте фидбек и давайте его

Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы.

Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес.

Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.

#10 Поощряйте обучение

Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия — это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.

#11 Общайтесь

Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много — спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?

 #12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор

В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу — не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты — тоже.

#13 Проводите сессии бреншторминга

Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.

#14 Постарайтесь общаться неформально

В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству — это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно.

А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры — общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество.

Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.

#15 Проводите ежегодную церемонию награждения

Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами — пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.

#16 Справляйтесь о состоянии здоровья

Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.

#17 Проводите спортивные мероприятия

Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.

#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора

Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов — пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.

#19 Создайте блог о работе в компании

Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте — кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.

#20 Создайте рассылку

Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя — такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.

#21 Устраивайте вечер настольных игр

Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет!

Источник: https://blog.potok.io/23-engagement-ideas/

Как повысить вовлеченность персонала

Как повысить вовлеченность персонала

Первое, что следует знать — не существует волшебной таблетки, способа, который был бы универсален для любой компании и позволял бы массово и навсегда вывести на какой-то новый уровень ту самую вовлеченность. Как следует поступать?

Вовлеченность — понятие достаточно относительное. Если мы уберем все показатели, которые на эту тему есть, то вовлеченность подразумевает некую заинтересованность людей в чем-то, каком-то конкретном действии — хорошем сервисе, или достижении какой-то цели, или достижении какого-то показателя.

Поэтому сама по себе вовлеченность безотносительно к целям компании бессмысленна. Она имеет смысл в рамках каких-то конкретных целей, в которые нам нужно вовлечь персонал и помочь сотрудникам при этом реализовать собственные идеи и амбиции. И самый важный вопрос для тех, кто решит этим заниматься, на мой взгляд — это «во что» нужна вовлеченность и зачем.

Показатели вовлеченности

Есть масса разных исследований по вовлеченности. Мы со своей стороны обычно пользуемся тремя критериями:

  1. ENPS: в отличие от NPS — фундаментального показателя лояльности клиентов, ENPS — это фундаментальный показатель лояльности персонала к компании. Измеряется очень просто. Сотрудникам задается вопрос: на сколько по шкале от 1 до 10 вы были бы готовы рекомендовать своим друзьям, коллегам, знакомым работу в нашей компании. Дальше все так же, как по формуле NPS;
  2. Показатель того, насколько сотрудникам по шкале от 1 до 10, на их взгляд, удается использовать в работе свой опыт, потенциал и амбиции. То есть насколько они реализуют себя;
  3. Насколько сотрудник доволен атмосферой в коллективе и своим взаимодействием с коллегами, руководством.

Эти три критерия позволяют проанализировать корпоративную культуру и текущую вовлеченность персонала.

Работа с вовлеченностью как бизнес-процесс

Работа с вовлеченностью — это не разовые волшебные таблетки, соревнования, или какие-то HR-премии, или премии, награждения сотрудников, выражение признания. Работа с вовлеченностью персонала — это бизнес-процесс, который подразумевает совмещение целей сотрудников с целями компании.

Этот бизнес-процесс должен иметь собственные показатели эффективности. Суть этого бизнес-процесса заключается в том, чтобы выявлять неиспользуемый потенциал сотрудников в работе, то есть их цели, желания, намерения, мотивацию, которые в данный момент сотрудники в работе почему-то не используют.

Причем совмещение с целями компании — это непрерывный динамический процесс, потому что цели компании меняются. Сегодня агрессивный захват доли рынка, завтра — удержание. Сегодня одни группы товаров, завтра — другие. Точно так же меняются и цели сотрудников — например, за 3 месяца цель достигнута, мотивация исчезла, и нужен новый виток.

Мы условно разделяем работу с вовлеченностью на три существенных фактора:

  • Понимание сотрудником, зачем он работает;
  • Понимание сотрудником, что конкретно нужно делать;
  • Понимание сотрудником, как это делать.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Понимание «зачем»

В основе понимания «зачем» лежит бизнес-процесс непрерывного прояснения интересов, целей, мотивации сотрудников. В нашей практике мы такие интервью проводим ежемесячно с сотрудниками, формируем с ними индивидуальный план развития.

В процессе такого прояснения целей мы понимаем управленческие амбиции, предпринимательские, творческие амбиции, идеи, финансовые амбиции сотрудников, которые можем использовать как некий не используемый в текущий момент потенциал. Если сейчас человек вовлечен на 20%, потому что мы закрываем 20% его потребностей своей работой, то если мы удовлетворим все 100% — мы получим стопроцентную вовлеченность сотрудников. Это если условно.

В моей практике огромное количество таких кейсов. Например, руководитель отдела продаж, который завязывал работу на себе, потому что опасался, что не будет полезен в качестве коммерческого директора.

Ей было очень интересно именно развиваться дальше как управленцу, и она работала как некий продающий руководитель и не более того.

И прояснение этих амбиций позволило вывести ее вовлеченность на новый уровень.

Или у нас, например, был сотрудник-маркетолог, который хотел открыть свой бизнес. Прояснив у него, зачем он хочет свой бизнес и как он это видит, мы поняли, что его амбиции можем удовлетворить, сделав его просто руководителем направления в нашей компании. Поставили ему такую цель к обоюдной пользе.

Понимание «что»

Второй блок — это понимание сотрудником, что нужно делать, прояснение процесса и своей роли в нем.

На практике, если взять восемь топ-менеджеров любой компании и попросить написать, как выглядит любой основной бизнес-процесс, цикл производства или цикл взаимодействия с клиентом, то они нарисуют восемь разных схем, и в этих схемах будут видны противоречия между ними. Будет видно, где возникают конфликты.

Поэтому прояснение процесса целиком и роли в нем каждого позволяет увеличить вовлеченность, так как позволяет всем одинаково понимать деловые конфликты, имеющиеся в организации, и отделять их от личных.

Пример делового конфликта — руководитель IT-компании, руководители отделов и руководители проектов.

Руководители отделов заинтересованы в том, чтоб реализовывать задачи максимально слабыми сотрудниками, натаскивать их, развивать штат.

А руководители проектов заинтересованы в том, чтобы в их проектах работали самые сильные. И на этом деловом конфликте находятся самые интересные и важные решения.

Другой пример: директор по развитию компании, как положено, считает, что нужно бежать, захватывать новые рынки и завоевывать новые территории. А исполнительный директор — что нужно фиксировать то, что есть, и увеличивать прибыль здесь.

И если роль сотрудников в процессе и весь бизнес-процесс прояснены, то эти деловые конфликты исчезают, появляется здоровая конкуренция, и появляется гораздо значительно более высокая вовлеченность сотрудников в работу.

Понимание «как»

Этот показатель касается уже конкретно навыков и возможностей реализации людей в компании.

Я видел в своей жизни один очень хороший реализованный кейс, работа с вовлеченностью персонала. Один из офисов одного из банков проводил эксперименты с корпоративной культурой в своем небольшом отделении.

Там прояснили цели и ожидания сотрудников, работа была скучна, и всем сотрудникам не хватало некоего творческого участия в процессе, признания, возможности влиять на результаты офиса.

Мы показали им, как это можно реализовать, показали, как это может сказываться на финансовых возможностях, на карьерных и всех остальных амбициях.

И внедрили систему регулярных мероприятий, где они по понедельникам, например, собирали обратную связь от клиентов и анализировали, что могли бы сделать лучше в работе банка. Вторник — они выбирали самое эффективное решение, планировали его и находили самый простой способ внедрения.

В среду внедряли. В четверг давали обратную связь друг другу в работе по взаимодействию. В пятницу — планировали следующую неделю.

Через 3 месяца таких коротких ежедневных совещаний сотрудники осознали, к примеру, что у них бОльшая часть клиентов — родители с детьми, и начали действовать.

В один из понедельников вползали на карачках в офис, чтобы посмотреть, как он выглядит глазами детей. Увидели недочеты, доделали какие-то панельки. Потом их воображение пошло дальше — они увидели, что дети по субботам бегают во дворе, и стали организовывать для них просмотр мультиков.

Потом решили — какие мультики, мы же банк, и стали организовывать финансовые игры для детей. А потом финансовые игры для детей переросли в совместные финансовые мероприятия для детей с родителями на тему отношений с деньгами в принципе — способов инвестирования и всего остального.

Например, в денежный поток Роберта Кийосаки играли.

Через полгода это дало невероятные результаты: колоссальный рост прибыли, новые продукты банка. Дальше их влияние, в течение девяти месяцев–года, стало распространяться на другие продукты и услуги — например, на услуги юридическим лицам.

Они увидели, что где-то клиент не может получить кредит из-за того, что у него слабый бухгалтер и ему не хватает бухгалтерской помощи в оформлении документов. Где-то они увидели, что юридическое лицо не возвращает кредит, потому что не может собрать дебиторку со своих клиентов.

И таким стали предлагать коллекторские услуги банка, потому что у него коллекторская служба есть.

В итоге за год-полтора прибыль офиса выросла в 800 раз, и он стал своего рода фундаментом: очень большое количество инноваций, которое было создано в этом офисе, было внедрено в остальные офисы банка и даже в группы банков.

Вот это пример яркой, хорошей, красивой работы с вовлеченностью персонала, направленной на конкретную цель, с проработанными «зачем», «что» и «как». Но нужно понимать, что такая работа дает результат не сразу, а в течение нескольких месяцев.

Этапы работы с вовлеченностью сотрудников

Людям, которые хотят с этим показателем работать, я бы рекомендовал:

  1. Определиться со своими коммерческими целями — что они хотят получить и зачем;
  2. Определить показатели достижения этих целей;
  3. Сформулировать ключевые бизнес-процессы, которые нужны для того, чтобы эту самую вовлеченность реализовать.

Это некий фундамент, на который уже стоит накладывать собственное творчество в нахождении решений выигрыш-выигрыш между потребностями сотрудников и потребностями бизнеса.

И любой выигрыш-выигрыш, который находится в этом случае, приносит компании результат не только в виде счастливых лиц людей, но и в виде осязаемой прибыли.

Источник: https://upinc.ru/blog/kak-povysit-vovlechennost-personala/

Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

Как повысить вовлеченность персонала

  • Что такое вовлеченность персонала, и почему она важна для компании
  • Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник
  • Какие ошибки руководства снижают вовлеченность работников
  • По каким критериям оценивается вовлеченность персонала
  • Какие есть способы повышения вовлеченности сотрудников в работу компании

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.

В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

ИсследованиеGallup, проведенное несколько лет назад, выявило, что:

  • фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
  • факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследованиеAon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.

Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.

На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.

Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников.

А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала.

Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.

Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

  1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
  2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
  3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
  4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Источник: https://practicum-group.com/blogs/stati/vovlechennost-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.