+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как управлять проектами

Содержание

Как управлять проектами, чтобы вовремя достигать целей

Как управлять проектами

Управление проектами можно представить в виде хорошей электроники в вашем автомобиле, позволяющей синхронизировать все системы и добавить комфорта:

  • обеспечит меньшее использование топлива и более редкие ремонты,
  • поможет на крутых поворотах,
  • подстрахует в моменты отвлечения (иногда даже может взять управление на себя),
  • а когда водитель устал, подскажет, что пора выпить чашечку кофе – а то может быть беда.

Однако все эти и другие приятные функции лишь дополнение к главному. К конечной цели нашей поездки. Если мы пониманием, куда и зачем мы отправляемся, основные системы автомобиля в порядке, то электроника будет надежным помощником.

Мы убедились, что до сих пор российские организации зачастую не имеют долгосрочных целей и стратегии их достижения, в связи с чем происходит слишком частое, иногда диаметральное изменение курса.

И если сегодня мы производили один вид продукции, завтра – другой, послезавтра вернулись к первому, и все это по решению «чутья собственника», то ни одна система не может помочь достигать оптимального результата.

Управление проектами помогает оптимизировать ресурсы, но не заменяет их!

Еще одним распространившимся случаем становится надежда на управление проектами как на волшебную палочку, которая должна вытащить предприятие из глубокого кризиса. Когда уже нет толковых людей, нет средств для развития и т. д.

«Ну давайте внедрим управление проектами, слышал, что нам это поможет» – к сожалению, чудес не бывает и в ситуации загнанной лошади изменение процессов ничем не улучшит состояние. Это как пытаться улучшить электронику при отсутствии бензина или колес.

Так что, может быть, дело не в этом?

В классическом представлении управление проектами помогает достигать цели в заданное время с запланированным объемом ресурсов. Если мы хотим уменьшить объем в два раза, нам нужны нестандартные решения (которые не всегда возможны), либо, как правило, уменьшение наших желаний – и опять мы возвращаемся к первому пункту. Смотри цели, чего хотим достичь.

Управление проектами требует изменения привычек и традиций и это нельзя сделать с помощью вашего помощника

Если человек хочет изменить свою жизнь, то он должен изменить привычные для себя действия.

Начать откалывать, меньше тратить, больше двигаться, меньше есть, читать, мечтать, в конце концов – начать действовать и не бояться.

И это не единовременный порыв в понедельник с утра, а как минимум 21, а того и 40 дней методичной работы – и анализа результата внедрения той или иной привычки, которая станет частью нашей жизни.

Внедрение управления проектами (здесь я не выделяю какую-то отдельную методологию, так как общий подход внедрения касается всех типов) – это изменение привычек вашей организации. Поэтому лидер или совет лидеров должны личным примером показать систематичную работу по внедрению новых инструментов, будь-то исполнение созданных регламентов или заполнение полей в информационной системе.

Если директор считает это глупым и не помогающим ему жить, то зачем мы это внедряем? Может быть система не удобна? Может быть регламент криво прописан? Если этим неудобно пользоваться вам – так как это занимает больше времени, чем, по-вашему, дает результатов, – возможно это так и есть, а сотрудники за вашими плечами уверены в этом и их также раздражает заполнять все эти задачи, которые вы у них все равно переспрашиваете по почте? Может из всего функционала оставить только 10% и это то, что нужно вашей организации на данном этапе. Внедрить то, что дает результат, а остальным не пользоваться.

Управление проектами – это изменение мышления, источник инноваций

В первую очередь привитие системного мышления – понимание, как взаимосвязаны различные элементы и процессы в вашей компании, в конкретном проекте.

Понимание, что если я что-то меняю в отделе продаж, то это как-то даст о себе знать, в бухгалтерии, у IT-службы, на производстве и т.д.

Внедрение проектной системы – это возможность прозрачно видеть, где что лежит, куда что входит и откуда что получается. А любая прозрачность в нашей стране имеет себе противников.

А) Потому что зачастую выясняются неэффективные действия отдельных людей, или даже подразделений, а иногда и первых лиц …

Б) «Многие знания – многие печали». Благодаря построенной картине начинает выясняться, что здесь «мелкая недоделка» в синхронизации бухгалтерии и технологов, на которую жалко было тратить время, – уже третий год держит вашу компанию и заставляет делать уйму работы. А здесь есть еще вот такие проблемы, а в этом подразделении – вот такие «скелеты в шкафах»…

Иногда в такой ситуации «свои внедренцы» прописывают не оптимальный способ жизненного цикла типового проекта, а тот, который есть. Так чтобы сильно ничего не менять, иначе все придется переделывать – а это много усилий, и всем придется попотеть. Что ж, можно и на Мерседесе картошку по старой привычке возить, но насколько оно того стоит?

Управление проектами не заменит вложений в людей

Все больший акцент в управлении проектами делается на развитие отдельных личностей, входящих в команды, на внимание к общему настрою, координации совместных действий, людей, на понимание особенностей работы и вклада каждого из них. Двадцать у вас сотрудников или двадцать тысяч – слова «кадры решают все» никуда не ушли, с каждым годом их важность только усиливается.

Попытка внедрить управление проектами ради того, чтобы понять, кто виноват, обречена на провал.

Пригласите независимого специалиста, или опросите новичков, вероятнее всего они знают людей, которые саботируют деятельность и развитие.

Что делать, если это ключевые сотрудники, с которыми вы уже десять-пятнадцать-двадцать лет? Единого ответа нет. Прислушайтесь к ним, просто так недовольство человека редко появляется.

Важно помнить цель внедрения – оптимизировать ресурсы – быть сервисом для оптимизации процессов и сокращения лишней, глупой работы, а не источник допзагрузки!

Крайне часто выясняется, что человек, который больше всего «косячит», является тем самым «волом», на котором все держится.

Просто ему не все равно и он берется за работу, которая не закреплена в должностных инструкциях, ему прилетают дополнительные задачи, заставляющие его работать сверхурочно…

И попытка ввести такого человека в систему управления проектами – покажет только, что у него перегрузка! И надо с него часть задач убрать!? Вопреки желанию – оптимизировать его и дать ему еще больше работы.

В целом собственник и компания должны принять взвешенное решение перед внедрением, стоит ли игра свеч, есть ли сейчас на это ресурсы, а главное – желание разбираться в новом, учиться, выявлять и устранять узкие места во всей деятельности организации.

Часто при аутсорсинге проекта мы слышим: а зачем вам понимать наши стратегические цели? Сделайте проект! И недоуменное лицо контактного лица от заказчика, не понимающего, зачем нам эта информация, которую возможно он и сам не читал: стратегия, миссия, ключевые задачи на этот год, доступ к системам мониторинга трудозатрат и ресурсов организации. Тогда-то и начинается рассказ о системности проектного управления – когда реализацией вроде бы отдельного, несвязанного с другими проекта мы можем значительно сэкономить ресурсы еще в двух-трех проектах и увеличить общую маржинальность.

Успехов в ваших проектах и стремления к постоянным улучшениям!

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984905-kak-upravlyat-proektami-chtoby-vovremya-dostigat-tselei

Как правильно управлять проектом

Как управлять проектами

На фото автор статьи: Мартин Пауэлл. Если вы работаете в мире проектов, вы должны быть либо разочарованы непрекращающимся потоком изменений, которые должны быть внесены в проект, либо вы уже пришли к пониманию, что непрерывные изменения – просто неизбежное зло.

Среднего состояния нет.

 Согласно нашему многолетнему опыту, не важно, в какой отрасли мы вели проекты: аэрокосмической, инжиниринговой, клинических испытаний, разработки продукции, техобслуживания и ремонта, системы здравоохранения, банковского дела, ИТ, управления воздушным движением, автоспорта, управления отходами, телекоммуникационной, дизайна одежды, строительной и проч., везде люди утверждали, что одной из главных проблем, почему проекты не выполняются вовремя, в рамках выделенного бюджета и спецификаций (объема работ), является большое количество изменений!

Когда первоначальный объем и предположительный план проекта преобразуются в проектные решения, и в эти решения последовательно включаются разные команды, как правило, происходит разрыв между первоначальными требованиями и реальными объемами. проекта каким-то образом «искажается».

Воспользуйтесь нашими услугами

С помощью своей методики управления проектами Критическая цепь (CCPM), Голдратт бросил вызов этому: «Больше никаких изменений!», или «Ну, как всегда…», как люди обычно относятся к этому явлению.

Конечно, подход доктора Голдратта заставляет нас проанализировать и понять истинную природу основных проблем в области управления проектами.

Голдратт заявил, что если вы пытаетесь повысить эффективность деятельности организации, связанной с управлением проектами, вы должны задать себе три ключевых вопроса:

  1. За какой проект (проекты) мы должны взяться?
  2. Каким должно быть содержание выбранного проекта?
  3. Как мы должны планировать и управлять выполнением проекта?

1. За какой проект (проекты) мы должны взяться?

Почему это так важно? Ну, сам вопрос основан на исходной посылке, что существует какой-то выбор. Руководитель имеет выбор — сделать что-то или не сделать, а также выбор между альтернативами или вариантами. Другая исходная посылка заключается в том, что руководитель должен следовать некоторой стратегии, и любой проект должен быть выбран в соответствии с этой стратегией.

Неправильная стратегия выбора проектов будет поглощать огромное количество времени, ресурсов и денег компании и приносить лишь незначительную прибыль или даже убытки.

Это приводит к отмене некоторых проектов или их отсрочке «на потом», к огромным финансовым потерям и окончанию карьеры некоторых людей в организации.

Неправильный выбор является ключевым источником «изменений» в составе проекта, которые показывают «прогресс». Так что синхронизация имеет первостепенное значение для выбора.

Голдратт заявил, что сделать выбор и рассмотреть варианты возможно с помощью Мыслительных процессов (МП) Теории ограничений. Но в этой статье мы не будем подробно рассматривать их.

2. Каким должно быть содержание выбранного проекта?

Давайте использовать разработку продукта в качестве примера для изучения нашей проблемы.

Видение продукта, которое сложилось у разработчика концепции (заказчика проекта), все больше искажается или адаптируется «под себя» участниками, чем детальнее прорабатывается проект. Позже, когда разработчик концепции (заказчик проекта) видит и слышит, что в реальности сейчас разрабатывается, он начинает требовать внести изменения.

Чем больше людей участвуют в разработке продукта, тем сложнее становится сохранять порядок. Количество компонентов / элементов, которые должны быть разработаны для задачи, растет экспоненциально.

Многие из этих несоответствий возникают на поздних стадиях выполнения, особенно, когда происходит интеграция отдельных частей проекта:

  • Иногда требования и дизайн изменяются, что приводит к увеличению длительности проекта, непредвиденным задержкам, дорогостоящим изменениям и переделкам.
  • Иногда последствия для сроков выполнения и/или расходов в результате принятия необходимых изменений являются слишком серьезными, и первоначальный объем увеличивается.
  • Всеобщее убеждение, что такие изменения обязательно возникнут, значительно раздувает запланированную продолжительность проекта (люди добавляют большой запас безопасности к каждой задаче). В среде, насыщенной неопределенностью, где синхронизация является критической, этот запас всегда полностью потребляется.
  • Большинство несоответствий требует значительного внимания со стороны руководства (что является настоящим ограничением в таких условиях).

Существует еще одно всеобщее убеждение: большинство несоответствий (когда выходы не совпадают с исходными намерениями) являются результатом неточных инструкций или описания задач. Имеется в виду, что не было достаточно подробно определено, что нужно сделать.

Общепринятое решение, таким образом, состоит в том, чтобы тратить огромные суммы денег и времени на создание все более и более подробных спецификаций для требований клиента.

Тем не менее, такой подход, даже без учета его некоторых негативных последствий, не решает проблему.

Дело в том, что практически невозможно создать инструкции, которые будут учитывать все возможные обстоятельства, с которыми предстоит столкнуться, и интерпретации всех заинтересованных сторон при работе над данной задачей. Ошибочная исходная посылка заключается в том, что в неповторяющихся, чрезвычайно переменчивых и неопределенных системах возможна точная детальная проработка проекта.

Более эффективным способом направить заинтересованные стороны на выполнение задачи в соответствии с первоначальными намерениями (тем самым сводя к минимуму несоответствия), является точная передача фундаментальной логики, лежащей в основе описания задачи / разработки проекта. [Под заинтересованными сторонами здесь подразумеваются все, чье решение может повлиять на проект].

Это означает, что необходимо не только указать реальную задачу / действие / элемент дизайна, но также необходимо определить для этой задачи / действия / элемента:

  • Руководящие принципы / концепции и границы (обеспечиваем основу для работы).
  • Цель (цели) задачи (отвечаем, для чего она создана).
  • Необходимость (отвечаем, почему необходимо достижение этой цели).
  • Рабочие исходные посылки (отвечаем, почему эта задача выбрана для достижения этой цели).

Голдратт заявил, что Дерево стратегии и тактики (ДСиТ) обеспечивает надежный процесс для описания, проверки и донесения фундаментальной логики сложной системы на все уровни проекта с различной степенью детализации. Где:

  • каждого этапа с различным уровнем детализации обеспечивает необходимость, цели, рабочие исходные посылки и описание задачи.
  • Уровни детализации обеспечивают руководящие принципы – этап на более высоком уровне выступает в качестве руководящих принципов / концепций для соответствующих шагов нижестоящего уровня.

Эли назвал это Деревом контента в отличие от общего Дерева стратегии и тактики, инструмента, который используется в проектах по внедрению изменений. Он утверждал, что такой подход позволит сократить количество изменений на целых 50%.

Мы работали с несколькими клиентами при помощи этого инструмента и адаптировали логику для интеграции или дополнения их существующей документации. Во всех случаях это обеспечило дополнительную ценность процессу синхронизации между всеми заинтересованными сторонами.

Вот результаты, о которых сообщили нам наши клиенты:

  1. Устранено разрастание объемов:а) на этапе планирования определено, где нет необходимости в изменениях в спецификациях, требованиях и дизайне;

    б) на этапе выполнения улучшена синхронизация содержания проектных задач.

  2. Сокращено общее внимание руководства:
    а) внимание сфокусировано на будущее, а не на процессе выполнения.
  3. Увеличилась скорость выполнения проектов:
    а) уменьшилось количество принятий и согласований необходимых решений и, следовательно, задержки.
  4. Увеличилась скорость в совместных областях:
    а) улучшена синхронизация и взаимодействие между командами разработчиков, уменьшено количество переделок.
  5. Улучшена расстановка приоритетов релизов с помощью повышения прозрачности ROI.
  6. За 45 минут новый член проектной команды четко понял сложный долгосрочный проект [Руководитель проекта].
  7. Инженеры стали гораздо лучше понимать детали, которые требуются от разрабатываемого продукта, и потребности, лежащие в основе этих решений [Технический руководитель].
  8. Документы – не только спецификации того, что требуется, но что еще более важно, причины, почему проект необходим, что именно будет сделано и что не будет, все это ясно излагается всем заинтересованным сторонам. Они четко объясняют всем заинтересованным сторонам объем проекта, и, что еще более важно, устраняют любое неправильное толкование, непонимание и недопонимание, которые обычно вызывают продолжительные переделки на протяжении всего проекта [Технический директор].

3. Как мы должны планировать и управлять выполнением проекта?

Выполнение проектов неразрывно связано с синхронизацией. Планирование является средством для облегчения работы, а не самоцелью.

Различные входы (например, согласования, рисунки, спецификации, материалы и т.д.), ресурсы (например, инженеры, квалифицированные рабочие, техники, инспекторы и т.д.), оборудование, решения и корректирующие действия должны быть объединены в нужном месте и в нужное время, в течение всего срока реализации проекта.

Тем не менее, неопределенность (вариации) мешает. Задачи занимают больше времени, чем ожидалось, поставщики не поставляют вовремя, изменяются требования, происходят технические сбои и так далее.

Чтобы выполнить проекты быстрее, менеджеры должны быстро и эффективно реагировать на неизбежно возникающие неопределенности. Ключевое условие для этого – поддержание синхронизации между всеми «колесиками», даже в условиях неопределенности.

Если в любое время любой элемент, вход, ресурс или управленческая мера опаздывает или отсутствует, проект останавливается. К сожалению, это случается довольно часто.

Когда возникает неопределенность, ресурсы (люди) больше не могут следовать начальным графикам. Тогда они начинают самостоятельно работать над тем, что по их предположению приоритетно.

По определению, такие самостоятельно установленные приоритеты не синхронизированы; в результате чего оказывается, что проект, скорее всего, ожидал от них что-то другое.

Последствия: плохое использование ресурсов, многозадачность и тушение пожаров.

Решение полностью документировано в подходе Критической цепи для управления проектами.

Вот три руководящих принципа и правила для их принятия:

  1. Ограничьте количество параллельных потоков в работе – расположите релизы проектов в шахматном порядке, чтобы уменьшить вредную многозадачность.
  2. Запланируйте буферы – отбросьте локальные графики, контрольные сроки и показатели, а также используйте общие буферы проекта для защиты от неопределенности.
  3. Активно управляйте выполняемой задачей – используйте потребление буфера для измерения результата, управления приоритетами задач и принятия управленческих мер.
    Использование буферов и гибкий график также означает, что многие из «изменений», которые традиционные руководители проектов должны предпринять в результате задержек, больше не нужны при использовании Критической цепи.

Вывод

Правильно выбирая проекты и синхронизируя все заинтересованные стороны по содержанию проекта и его задачам, мы можем значительно сократить количество изменений, неизбежно возникающих в процессе проектирования. Это само по себе оказывает существенное положительное влияние на стоимость проекта, своевременность выполнения и соблюдение объемов / спецификаций.

Когда эти подходы комбинируются с Критической цепью, буферы хорошо компенсируют естественные вариации, возникающие при выполнении правильных задач, ведущих к очень высокому уровню выполнения обязательств, в удивительно короткие сроки, с меньшими затратами и в полном объеме.

Воспользуйтесь нашими услугами

Источник: http://integral-russia.ru/2016/09/13/kak-pravilno-upravlyat-proektom/

Управление проектами «для чайников»: как все успевать и ничего не забывать

Как управлять проектами

Все предприниматели, стартаперы, менеджеры различных компаний задаются одинаковыми вопросами:

Как:

  • Планировать и распределять время, какие для этого нужны инструменты;
  • Правильно формулировать задачи и цели, грамотно их разделять;
  • Расставлять приоритеты (что делать сначала);
  • «Все успеть» и «ничего не забыть»;
  • Перестать «тушить пожар» из срочных важных дел;
  • Делегировать;
  • Правильно завершать дела.

Решить эти вопросы помогает грамотное управление проектами. Управлению проектами обучают несколько международных организаций (например, PMI) имеющих, в том числе, партнеров в России. Они предоставляют возможность получить специализированное образование и сертификат.

Но мы в рамках этой статьи рассмотрим не объёмные академические знания, а их наиболее практическую часть.

Если не вдаваться в научные дебри, проект — это комплекс задач или мероприятий, которые направлены на достижение какой-либо уникальной цели и ограничены по времени и ресурсам. Простой пример проекта — создание сайта.

Как стать мастером сквозной аналитики?

Реклама

Процесс управления проектом состоит из несколько стадий:

1. Инициация (старт)

Определяется суть проекта, его цель, заинтересованные в нём лица. Чем меньше проект, тем проще эта стадия проходит.

Конечно, для проекта «Создание термоядерного реактора» требуется подробно расписывать данный этап. Но для небольших проектов в этом необходимости нет — как правило, все стороны понимают, зачем и почему они делают те или иные вещи, поэтому сегодня не будем останавливаться на этой стадии.

2. Планирование

Самая важная часть процесса управления. Это составление списка задач и мероприятий, которые должны быть выполнены в рамках проекта. Также указывается взаимосвязь между задачами и требующиеся ресурсы.

По поводу гибкого планирования отлично высказался генерал Эйзенхауэр:

«План — это ничто, а планирование — это все».

Планы устаревают с момента создания, их нужно постоянно корректировать при появлении более свежей информации. Единоразовое создание плана на старте не гарантирует успешность проекта.

3. Исполнение и контроль

Все современные методологии управления проектами «гибкие» — то есть, планирование, исполнение и контроль происходят циклами:

  • Создается план;
  • Реализуется его часть;
  • Контролируется исполнение;
  • Вносятся изменения в план, поскольку модификация отдельных частей сильно влияет на конечный результат.

Таким образом — управление, исполнение и контроль взаимосвязаны.

Есть огромное количество теорий и методик, которые подразумевают гибкость процесса управления проектами, от Agile (используется в разработке ПО) до HADI, которую мы используем для продвижения проектов в Фонде Развития Интернет Инициатив (ФРИИ).

Рис. 1 — Процессы управления проектом

4. Завершение

Это важный этап, на котором таятся несколько распространенных ловушек. Очень часто при завершении проекта упускается важная деталь — сохранение исходных данных (для технической поддержки, бухгалтерии и т. д.), поэтому необходимо прописывать специальные инструкции и регламенты.

Планирование

По американской методологии PMBOK планирование занимает порядка 50% всего времени, что особенно подчеркивает его значимость.

Планирование лучше начать с разделения проекта на части (Work Breakdown Structure — WBS), где каждая фаза разделена на более мелкие задачи. Это помогает понять объем работ и учесть все нюансы.

Рис. 2 — Структура разделения проекта на подзадачи (WBS)

Графики работ

Очень удобный и практичный инструмент для этого — диаграмма Ганта. По сути, это календарный план, который учитывает взаимосвязь между поставленными задачами, а также показывает ресурсы, необходимые для их выполнения.

Самый простой вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева в таблице находится название работ, а все остальные столбцы — даты.

Рис. 3 — Диаграмма Ганта, Microsoft Exсel

Если работа выполняется в конкретную дату, она заполнена цветом. Такая схема четко отображает объем работ, сроки и последовательность их выполнения.

При наличии визуальной картины выполняемых задач работа над проектом существенно упрощается, так как они привязаны к календарному графику.

Рассмотрим пример диаграммы Ганта, построенной в MSProject.

Рис. 4 — Диаграмма Ганта, Microsoft Project

Слева указаны названия задач, которые подразделяются на этапы (выделены красным) и подзадачи (выделены черным), а также отображена длительность этих задач и календарные даты, когда они выполняются. Справа — графическое представление данных задач и даты их выполнения. Также указаны необходимые ресурсы.

(Обычно ресурсы — это люди, привлеченные для выполнения той или иной задачи. Мы конкретно указываем, какие именно лица должны ее выполнять.)

Задачи соединяются между собой стрелочками: таким образом, постоянно есть графическое представление работ (их очередность и взаимосвязь).

Справа внизу есть график по ресурсам, где указана загрузка каждого человека. Очевидно, что при чрезмерной нагрузке часть задач, скорее всего, не будет выполнена — поэтому требуется всегда оценивать, насколько у вас загружены люди на проекте и реально ли сделать все в нужные сроки.

Такая наглядная картина позволяет оперативно и четко корректировать текущую ситуацию: смещать задачи, увеличивать длительность, искать дополнительные ресурсы, аутсорсинг и так далее.

Визуализация данных также позволяет определять критический путь проекта. Если не вдаваться глубоко в академические определения, это те задачи, при изменении длительности которых изменяется дата окончания проекта. Например, если на дизайн ушло больше времени, чем планировалось, то конечная дата сдачи проекта сдвигается.

Работы, выделенные на графике синим (например, тестирование и наполнение сайта контентом) не влияют на срок сдачи проекта. Таким образом, на данной схеме мы видим, какие работы можно сдвигать, так как они не влияют на срок сдачи проекта, а какие нельзя.

Как правильно ставить задачи (цели) по проекту

Рекомендую пользоваться принципом SMART. Как это расшифровывается:

S (Specific — «конкретный»): цели проекта определяются четко и конкретно, чтобы все участники и вовлеченные в процесс люди понимали, что и зачем делают. Неконкретную формулировку допускают часто и она плохо влияет на дальнейшее планирование. Например, задача:”сделать хороший сайт” достаточно абстрактна: нужно четко сформулировать, что именно мы хотим получить на выходе.

M (Measureable — «измеримый»): чтобы понять, что поставленные цели действительно достигнуты, следует задавать и конечные, и промежуточные критерии оценки (в том числе финансовые).

Это поможет проанализировать, насколько процесс продвинулся вперед и соответствует ли срокам.

Например, если нужно создать сайт, следует задать критерии измеримости (интернет-магазин на 1000 товаров, бюджет до 30 000 рублей и т. п.).

A (Achievable — «достижимый»): нужно требовать, чтобы исполнители приложили усилия, но при этом оглядываться на реальный мир и имеющиеся ресурсы. Не нужно ставить цели, которых не достигнуть, даже если вся команда будет работать 24 часа в сутки. Например, спланировать полет на Марс за 2 месяца нереально — для этого требуется гораздо больше времени.

R (Relevant — «последовательный»): все цели должны укладываться в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития бизнеса. Например, если вы фокусируетесь на какой-то нише, то нужно развиваться именно в ней. Если не будет результатов, можно рассмотреть и другие ниши, но последовательно.

T (Timed/Timebounded — «измеримый во времени»): для целей нужно намечать временные рамки, не только конечные, но и промежуточные. Например, если сайт должен быть готов через месяц, нужно оценить сроки выполнения всех подзадач и четко сформулировать их сотрудникам и подрядчикам.

Как показывает практика, если не задать критерии по SMART, то с большой вероятностью можно как минимум сорвать дедлайн по проекту.

1. Составить полный список задач (SMART);2. Распределить ресурсы на каждую задачу, убедиться, что их достаточно;3. Построить взаимосвязь между задачами — можно ли выполнить их параллельно, последовательно, какие нужно завершить до начала реализации следующих;4. Определить критический путь, учесть риски по срокам и переносу времени исполнения;5. Исходя из плана и ресурсов высчитать себестоимость проекта для выставления сметы заказчику.

Исполнение

На этом этапе могут возникнуть трудности: например, сложно правильно распределить очередность выполнения задач. Избежать трудностей поможет ряд простых инструментов:

  • Матрица Эйзенхауэра;
  • Вычеркивание дел;
  • Делегирование;
  • Тайм-менеджмент (Хронос и Кайрос).

Работают они только тогда, когда вы их правильно и регулярно (!) применяете. Если человек один раз пробует и у него не получается — это не значит, что инструмент не работает.

Рассмотрим подробнее.

Матрица Эйзенхауэра. Делим дела на срочные, важные, несрочные и неважные.

Первыми делаем срочные важные дела (например, проекты у которых подходит срок сдачи, разрешение кризисов) и срочные неважные (перерывы, телефонные переговоры, некоторые встречи, совещания и т. п.).

Вообще, в управлении бизнесом эффективным считается такой стиль управления, при котором возникает минимальное количество «пожаров». Это показывает, что руководитель умеет планировать дела и предусматривает сложные ситуации.

Далее по значимости следуют несрочные важные дела. К ним может относиться оценка результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений, превентивные мероприятия и т. п. Они могут перетекать в срочные важные, поэтому лучше их делать заранее.

Распространенная ошибка — сотрудники и руководители погружаются в не срочные неважные дела (текучка) вместо не срочных важных. Как следствие, горят сроки и нарушаются договоренности. Крайне важно правильно определять важность дел. Для этого можно составить определенные критерии и распределять задачи в соответствии с ними.

Матрицу полезно составлять ежедневно. Это особенно важно для руководителя — он должен уделять время планированию и разработке стратегий развития, а не погружаться в рутинную работу, создавая видимость кипучей деятельности. Когда начальник не делегирует текущие дела сотрудникам, его работа непродуктивна, хотя и объемная.

Вычеркивание дел. Обратите внимание на несрочные и неважные дела — рутинную работу, некоторые письма и звонки. Если эта категория дел ежедневно входит в список, она «засоряет» время: может быть, лучше их полностью исключить? Отказывайтесь от того, что вам не приносит никакой пользы.

Делегирование. Здесь важно учесть:

1. Поговорка «если хочешь сделать что-то хорошо, делай это сам» очень вредна для бизнеса и карьерного роста. Без делегирования руководителю не обойтись.

2. Всегда составляйте инструкции и полный список задач. Они требуются для четкого понимания сотрудником своих обязанностей и осознания личной ответственности.

3. Все задачи должны быть расписаны по SMART-методу, о котором мы говорили выше.

4. Необходимо убедиться, что цели поняты исполнителем.

5. Нужно проводить периодический контроль и требовать отчетность.

Оптимальное распределение времениили «Хронос-Кайрос». Хронос — линейное планирование по часам (дела планируются на конкретное время); Кайрос — событийное планирование (например, во время поездки по городу встречается магазин, где можно сделать покупки, поэтому можно отклониться от маршрута, это и есть гибкое планирование).

1. Планируйте дела заранее в хронологическом порядке — встречи, совещания и т.д.

2. Заносите эти дела в календарь, установленный у вас в смартфоне (например, в Google Календарь).

3. Отдельно составляйте список дел, которые вы выполните при наступлении определённых событий.

4. Всегда имейте все планы в текстовом виде — желательно «в облаке», чтобы они были доступны с любого мобильного устройства.

Ограничения проектов

Их существует три:

  • По времени;
  • По ресурсам (люди, бюджет);
  • По результатам (объем выполненных работ, который должен быть на выходе, в финальной версии проекта).

Тройное ограничение относится к фазе исполнения проекта, так как именно на этом этапе чаще всего возникает ситуация, что кто-то из сотрудников что-то не успел сделать. Обычное оправдание: «Хотел сделать хорошо, поэтому не справиться с остальными задачами».

Постарайтесь донести мысль, что некоторые вещи не нужно пытаться довести до идеала. Нужно соблюдать баланс, делая работу максимально качественно, но учитывая ограниченность по времени и ресурсам.

Во ФРИИ мы стараемся следовать методологии Lean Startup. Это значит, что создается минимально работоспособный прототип продукта, на котором проверяется — будет ли работать идея в целом. А дальше, если работает, можно уже допиливать отдельные моменты.

Контроль выполнения проекта

Контроль нужно осуществлять на каждом этапе, а не тогда, когда проект близится к завершению. В этом вам помогут системы управления задачами и сотрудниками — «Битрикс24», SyncCloud и другие.

Как мы уже говорили выше, практически все современные методологии характеризуются, как правило, цикличностью (HADI, цикл Деминга, Agile и т. д.) — то есть, сначала что-то планируем и делаем, потом проверяем, вносим изменения и снова возвращается к планированию.

Завершение

Источник: https://www.cossa.ru/152/122455/

Книга: Как управлять проектами

Как управлять проектами

Неумение управлять конфликтами, отсутствие мотивации, неграмотное распределение ролей в команде приводят к анархии и низкой производительности.

В умении направлять взаимоотношения в команде в нужное русло, грамотно мотивировать персонал, находить источники конфликтов и вырабатывать стратегии выхода из них заключается профессионализм руководителя.

Преодоление конфликтов – непременное условие командной работы.

Источники конфликтов в организации (по Маллинсу)

Маллинс зафиксировал 8 источников возникновения конфликтов, дал им характеристику, предложил пути их профилактики и преодоления.

Индивидуальные различия в восприятии

Часто источниками конфликтов в организации становятся различия в убеждениях, мировосприятии, воспитании.

Не всегда члены коллектива воспринимают окружающих объективно, часто они смотрят на коллег через призму собственных ценностей и делают неверные выводы.

На негативное восприятие сотрудников могут повлиять национальность, образование, происхождение, наличие или отсутствие опыта, вероисповедание и пр.

К возникновению конфликта может привести групповое мышление, когда с агрессией воспринимается любая точка зрения, отличная от точки зрения коллектива.

Помните

Чем больше в группе людей с разными взглядами, убеждениями, ценностями, тем выше вероятность возникновения конфликта.

Скудные или ограниченные ресурсы

Естественно, результат работы отдельного сотрудника или группы зависит от объема и своевременности снабжения его материальными, человеческими и техническими ресурсами.

В связи с этим в организации со скудными средствами их распределение может идти по принципу «кто успел…».

В результате более предприимчивые сотрудники или команды имеют большое преимущество, что, естественно, не устраивает отделы, не справившиеся с рабочим заданием из-за своей нерасторопности в «выбивании» средств производства.

Если организация имеет ограничение в ресурсах, то, кроме несомненного вреда делу, это становится источником межличностных конфликтов.

Сотрудники с заниженной самооценкой и пессимистичным отношением к действительности могут имитировать жертву пристрастного отношения и этим отравить атмосферу в команде.

Пристрастные отношения

Проблема пристрастных отношений к одному или более сотрудникам существует, наверное, в любом коллективе.

Пристрастное отношение может выражаться в несправедливом распределении поощрений и применении порицаний, в разном уровне приема выполненных заданий, в повышении по службе одних и занижении заслуг других, в нарушении прав сотрудников.

В этом случае конфликт идет не только по линии «руководитель – подчиненный», но и по линии «подчиненный – подчиненный». Кроме явно пристрастных отношений, к конфликту приводят и воображаемо-пристрастные отношения.

Изменения окружающей обстановки

Мало кто с искренним восторгом относится к переменам. Часто отсутствие динамики в жизни и работе является признаком стабильности и безопасности, поэтому изменение окружающей обстановки может вызвать стресс и привести к конфликтам.

К таким изменениям относятся смена руководства, введение новых технологий, применение новых методов производства, введение более прогрессивных систем управления, оплаты и контроля труда, поощрения и порицания. В этом случае конфликт больше напоминает сопротивление и может быть как явным, так и скрытым.

Обе формы могут привести к бойкотированию нововведений, прямому и замаскированному саботажу.

Взаимозависимая природа видов деятельности

В организациях, где деятельность отделов не связана между собой, конфликтов возникает меньше.

Если же деятельность команд фирмы идет по цепочке, то срыв задания одним отделом обязательно приводит к срыву работы другого и деятельности всей организации в целом.

Естественно, при возникновении подобной ситуации возникает конфронтация по отношению к команде, первой нарушившей движение производственного конвейера.

Ситуация обостряется, если по вине не справившейся с задачей группы вся организация лишается премиальных и прочих материальных и моральных вознаграждений.

Работа в организации должна быть поставлена так, чтобы отношения между отделами характеризовались как сотрудничество, а не нездоровое соперничество.

Разделение на отделы и специализация

Любая организация имеет разделение на отделы, между которыми при неумелом руководстве время от времени возникают противоречия.

Их причина кроется в чрезмерной сосредоточенности отделов на своей работе, которая ведет к попыткам подчинить интересам своей команды интересы других.

Так, экономия финансовым отделом средств может привести к скудному снабжению материальными и человеческими ресурсами других отделов, что в свою очередь ведет к срыву выполнения задач и вытекающим отсюда проблемам того же финансового отдела.

Конфликт в организации может быть вызван «уплотнением», когда на воображаемую собственную рабочую территорию «подселяют» других сотрудников.

Нарушение территории

К собственной территории сотрудникам свойственно относить не только офис и рабочее место, но и оргтехнику, которая находится в их распоряжении, найденных лично им и клиентов, подчиненных и помощников.

Часто чужие претензии на их «собственность» даже в интересах дела могут привести к весьма серьезному конфликту.

Не меньшее раздражение вызывают перемещения с одного рабочего места на другое, особенно если это перемещение несет в себе не улучшение, а ухудшение условий труда.

Конфликт ролей

Деятельность любой команды сопровождается распределением рабочих ролей, между которыми время от времени возникает конфликтная ситуация.

Например, руководитель отдела не бывает застрахован от недовольства подчиненных, подчиненные же в свою очередь могут вызвать негативную реакцию начальника вследствие некачественного или несвоевременного выполнения задания. Еще более сложная ситуация возникает по причине нечеткого следования предписанным должностной инструкцией ролям.

Если руководитель мечется между образами «своего парня» и «строгого тирана», а его заместитель пытается играть роль «серого кардинала», полностью ломая систему «начальник – подчиненные», серьезные конфликты команде обеспечены.

Мотивация персонала

Согласно теории американского психолога Абрахама Маслоу мотивация персонала строится на потребностях, которые постоянно стремится удовлетворить человек.

При удовлетворении одной потребности мотивом для продолжения деятельности становится потребность более высокого уровня.

Маслоу выстроил пирамиду потребностей, расположив их в порядке возрастания – от основания до вершины.

Физиология

К физиологическим потребностям относятся потребности в питании, тепле, комфорте, отдыхе. Без этих каждодневных потребностей человек существовать не может, поэтому для всех сотрудников компании важно, в какой степени руководство готово предоставить им эти необходимые блага.

На первых порах сотрудник мотивируется возможностью выполнять свои служебные обязанности в теплом уютном офисе, питаться недорогой и качественной пищей в расположенном рядом кафе, без проблем добираться до рабочего места из дома.

На этом уровне сотрудник практически не заинтересован в результатах своего труда, для него гораздо важнее оплата и комфортабельные условия работы.

Безопасность

Когда физиологические потребности удовлетворены, они перестают мотивировать сотрудника, и он нуждается в реализации новой потребности – безопасности.

На первых порах персонал фирмы мотивируют такие меры обеспечения безопасности, как гарантированная и своевременная оплата труда, которая защищает от негативных изменений в жизни и лишений. Если в организации существуют система страхования и касса взаимопомощи, то сотрудник уверен в завтрашнем дне.

Не менее его интересует безопасность в более широком плане: пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата отпуска по уходу за ребенком.

Часто потребность в безопасности совпадает по времени и значимости с физиологическими потребностями персонала.

Помните

Социальная мотивация особенно важна для сотрудников, круг общения которых ограничивается рабочим коллективом: людей малообщительных и одиноких.

Социальные потребности

В тройку важнейших потребностей человека, способных мотивировать его на действия, входят и социальные потребности. Человек социален, он не может существовать в одиночестве, поэтому для него огромное значение имеет внешнее окружение.

Для некоторых работников мотивация принадлежности к команде и причастности к ее деятельности является доминирующей. Поэтому опытный руководитель будет способствовать созданию дружески-деловых отношений и тщательно отслеживать атмосферу общения в коллективе.

Помните

Мотивация уважением важна для прирожденных лидеров, но и рядовых сотрудников необходимо время от времени «подпитывать» признанием их заслуг.

Уважение, признание

Мотивация уважением и признанием часто вытекает из социальной мотивации. Если для сотрудника имеет большое значение его окружение, то для него немаловажно и то, какое положение занимает он в этом окружении.

В зависимости от статуса, который имеет человек в коллективе, от репутации в среде коллег, от самооценки и степени самоуважения он и отдает себя работе.

С помощью здорового соперничества человек добивается профессиональной компетентности, известности, власти.

Самоактуализация

Самоактуализация, или самовыражение, – высшая степень мотивации персонала.

После того как человек утвердился в своей состоятельности в глазах руководства и коллег, он получает свободу от рутинных заданий и мотивируется за счет поручений повышенной сложности, заданий творческих и неординарных, получения большей, в отличие от других, творческой независимости. На этом уровне происходят полная реализация собственного потенциала, раскрытие возможностей, расширение области полномочий.

Для человека, мотивируемого самоактуализацией, главное – служение делу, стремление к высшей пели, возможность оставить слеп на Земле.

Стратегия разрешения конфликтов (по Бертинаско)

Несмотря на то что понятие «конфликт» обычно вызывает резко негативную реакцию, часто именно он является толчком к выходу из застоя, выявляет недостатки деятельности компании, заставляет руководство применять новые методы руководства, искать новые направления развития производства. Бертинаско рекомендовал 3 типа разрешения конфликта:

• «выигрыш – проигрыш»;

• «выигрыш – выигрыш»;

• «проигрыш – проигрыш».

Умение регулировать течение конфликта и извлекать из него пользу – высший пилотаж в управлении.

«Выигрыш – проигрыш»

Наиболее привычная схема разрешения конфликта – «выигрыш – проигрыш», или «победитель – побежденный».

Данная схема напоминает обычное состязание – один приобрел, другой потерял. Если конфликт происходит в рамках отдела, и стороны представлены руководителем и подчиненными, первый всеми силами старается выйти в «победители», не учитывая, что добытая с помощью авторитарных мер победа не всегда приносит положительные результаты.

«Побежденные» сотрудники в дальнейшем в целях ухода от прямого конфликта избегают проявления инициативы и самостоятельности, затаивают чувство враждебности и антипатии. Данная схема приемлема, если решение достигнуто путем убеждения и соглашения и если по-другому отстоять верную позицию не удается.

«Выигрыш – выигрыш»

Самая плодотворная схема разрешения конфликта – «выигрыш – выигрыш», или «победитель – победитель». В данном случае нет проигравших сторон, от конфликта выигрывают обе.

Выигрыш состоит в том, что конфликтующие группы принимают высокоэффективное решение, устраивающее обе стороны, и выходят на сотрудничество. При решении конфликта по схеме «выигрыш – выигрыш» он устраняется с учетом мнения и интересов всех участников.

Лишь при учете всех точек зрения и ориентации на решение проблемы из конфликта извлекается польза.

«Проигрыш – проигрыш»

Самая бесперспективная схема решения конфликта – «проигрыш – проигрыш», или «побежденный – побежденный». В худшем случае обе стороны не просто терпят поражение, но и несут моральный и материальный ущерб, в лучшем – идут на компромисс и уклоняются от развития конфликта во избежание лишней напряженности и напрасной потери времени.

Данный путь выхода из спорной ситуации применяется в том случае, если не срабатывает ни одна, ни другая схема и проблема является незначительной.

Схема «проигрыш – проигрыш» иногда позволяет частично решить конфликты, высокопрофессиональный менеджер должен уметь уловить момент, когда обоюдная капитуляция гораздо эффективнее затянувшейся проблемной ситуации.

Источник: http://www.e-reading.club/bookreader.php/68835/Potapov_-_Kak_upravlyat%27_proektami.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.