+7(499)495-49-41

KPI для руководителя

Содержание

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

KPI для руководителя

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании.

В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности.

От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока “Подбор персонала”

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

  • средний срок заполнения вакантных позиций;
  • соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
  • cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
  • уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

  • количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
  • отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
  • количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
  • проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

  • штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
  • обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
  • период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
  • скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
  • денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
  • скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
  • объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
  • соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока “корпоративная культура компании”

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

  • соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
  • изменение уровня лояльности сотрудников;
  • текучесть кадров;
  • социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

  • изменение уровня лояльности сотрудников;
  • удовлетворенности их качеством и условиями труда;
  • количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
  • средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока” Обучение и Развитие персонала”

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

  • число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
  • производительность труда работников до и после обучения;
  • количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу – бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

  • производительность труда;
  • скорость решения производственных задач;
  • изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

  • Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
  • Изменения рентабельность структурных подразделений;
  • Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

  • количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
  • отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
  • количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
  • проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.
  • Кадровая политика, Корпоративная культура

Источник: http://hr-portal.ru/blog/kpi-dlya-direktora-po-personalu-po-funkcionalnym-blokam

KPI для руководителя

KPI для руководителя
При построении системы KPI для руководителей нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период.

Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса.

Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета.

Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель.

К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом.

В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором).

Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

  • 50% премии, если получен показатель выше планового;
  • 30%, если получен плановый показатель;
  • 10%, если получен показатель ниже планового;
  • переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате.

Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать.

Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами.

Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные».

Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель.

Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета.

Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом.

Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо.

Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию.

Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Таблица 1

Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины.

Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3).

Таблица 3

KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4).

Таблица 4

KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

  • минимизация расходов компании;
  • сохранение достижений предыдущих периодов;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев.Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений.Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Источник: https://delovoymir.biz/kpi_dlya_rukovoditelya.html

KPI, или пособие по командному самоубийству

KPI для руководителя

Для написания этой заметки  было затрачено:

  • 68338 километров на поездки.
  • 72 человеко-часа на почтовую переписку.
  • 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
  • 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
  • 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
  • Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
  • До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать.

Но об этом — ниже. Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы.

Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

  • Продажникам  нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо :-)).
  • Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку: Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров. Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30%  сознаются в этом 😉
Не сознаются  оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу  есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить? Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

  1. Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
  2. Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
  3. «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
  4. ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
  5. Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
  6. Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще. В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики. Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

  • ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
  • Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
  • Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

  • Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

Источник: https://habr.com/post/152445/

Что такое KPI

KPI для руководителя

Что такое KPI простыми словами? KPI (расшифровка Key Performance Indicator) — это ключевой индикатор выполнения. Проще говоря, это показатель достижения результата в той или иной деятельности, который возможно оцифровать и измерить.

Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (коэффициент полезной эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей.

Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей.

КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия.

Что такое KPI в зарплате

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, необходимо четко понимать, какие цели преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для постановки целей необходимо использовать глаголы и цифры.

Например, увеличить оборот на 20 %, занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара, снизить логистические издержки на 15 %, увеличить рентабельность продаж на 25 %, снизить среднее время обработки заказа до 5 минут и т. д.

Ключевые параметры делятся на два вида:

  1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
  2. Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Внедрение системы предусматривает:

  • четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
  • разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
  • правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
  • определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
  • выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;
  • разработку системы KPI для сотрудников c созданием нового алгоритма начисления заработанной платы

Очень важно, чтобы разработкой системы КПЭ не занимались только сотрудники одного отдела, например, отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, для того чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е.

сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, для того чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью.

При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудно выполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

  • показателей не должно быть много;
  • каждый индикатор должен быть измерим;
  • затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда нужно быть готовыми к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем.

Очень важно объяснить работникам, на что направлена данная разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, могут оказаться для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода.

У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются “с кнопки”. В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

И на основании выполнения показателей начисляется премия за выполнение KPI.

Любая мотивационная система должна быть направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых показателей.

Но нужно понимать также, что не все подразделения могут влиять на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников можно установить критерии эффективности их работы.

Только привязывать их не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

У секретаря это может быть качество обработки входящей и исходящей документации, а у бухгалтера — скорость обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Плюсы и минусы системы KPI

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

  • возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
  • ответственность работника за свой участок работы и прозрачность задач;
  • участие сотрудника в достижении общей цели компании;
  • возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
  • взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

  • недостижимость выполнения поставленных параметров;
  • малая доля каждого индикатора в общем бонусе из-за их большого количества;
  • трудозатратность внедрения системы;
  • неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

KPI-примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать, говоря о KPI, что это такое при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры показателей для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Менеджер по продажам
ППоказатель
П1Выполнение плана продаж (кг)
П2Выполнение плана продаж продукции с высокой рентабельностью (кг)
П3Средний оборот по 1 клиенту (руб.)
П4Выполнение плана по приросту новых клиентов (ед.)
П5Просроченная дебиторская задолженность (руб.)
Водитель
П1Кол-во точек доставки в день (шт.)
П2Среднее время сдачи заказа клиенту (мин)
П3Своевременность возврата документов (%)
П4Соблюдение трудовой дисциплины

Что такое матрица KPI

В Интернете можно встретить разные трактовки данного понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности.

Данная таблица содержит показатели системы KPI работника, плановые и фактовые значения, а также коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в данной матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы KPI для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей.

Менеджер по продажам
ППоказательВесБазаПланЦельФактИндекс KPI
П1Выполнение плана продаж (кг)0,3100020002400180080
П2Выполнение плана продаж продукции с высокой рентабельностью (кг)0,2200400500420110
П3Средний оборот по 1 клиенту (руб.)0,1510 00025 00025 00024 00093,3
П4Выполнение плана по приросту новых клиентов (ед.)0,20510360
П5Просроченная дебиторская задолженность (руб.)0,1520 00010 000500015 00050
Коэффициент эффективности (вес × индекс KPI)79,495
Водитель
ППоказательВесБазаПланЦельФактИндекс KPI
П1Кол-во точек доставки в день (шт.)0,25515201050
П2Среднее время сдачи заказа клиенту (мин)0,26020152587,5
П3Своевременность возврата документов (%)0,250801006075
П4Соблюдение трудовой дисциплины0,308010080100
Коэффициент эффективности78,75

Источник: https://clubtk.ru/chto-takoe-kpi

Что такое KPI финансового директора и как с ними работать?

KPI для руководителя

В бизнесе результативность работы финансового директора играет весомую роль. Она в значительной степени определяет “финансовое здоровье” и благополучие компании.

Формирование KPI финансового директора — это современный метод контроля и влияния на результаты его работы, который успешно применяется в мировой практике.

Как с его помощью ориентировать свои профессиональные задачи на результат и получать за это достойные материальные вознаграждения? Разберемся в материале.

Система KPI — рычаг управления качеством и результативностью бизнеса

Отечественные компании активно внедряют западные методики управления эффективностью бизнеса. Популярной инновацией являются ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI — Key Performance Indicator).

В основе системы лежит определение масштабной цели компании и разбивка ее по подразделениям на подцели. Это помогает ориентировать работу сотрудника на результат, повысить личную мотивацию и лояльное отношение сотрудников.

Мировая статистика показывает, что в результате прибыль компаний в среднем увеличивается на 10-30%.

Персональные KPI финансового директора

Основополагающий критерий формирования адекватных KPI — наличие взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния сотрудника. В зоне ответственности финансового директора поддержание сбалансированности бизнеса на стадиях прогноза, планирования и контроля. Но при этом его влияние ограничено на подразделения, от которых преимущественно зависят результаты работы (продажи, производство).

Базовые финансовые показатели для финансового директора

  • Рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли
  • Отдача чистой прибыли на инвестиции
  • Уровень кредиторской и дебиторской задолженности
  • Рентабельность издержек
  • Рентабельность капитала

Достижение целевых значений по КПЭ свидетельствует о наличии у финансового директора навыка стратегического планирования и умения организовать работу персонала. Такого специалиста ценит и всячески поощряет руководство. О прочих востребованных компетенциях мы уже рассказывали в материале CFO будущего.

Как финансовому директору использовать возможности системы KPI

После получения персонального набора КПЭ финансовый директор должен «спустить» эти показатели своим подчиненным. Для каждого устанавливается целевое значение, которого нужно достичь в установленный срок.

От того, насколько успешно каждый работник справляется со своими задачами, будут зависеть размеры персонального вознаграждения по результатам отчетного периода.

Финдиру необходимо использовать механизмы системы КПЭ, чтобы положительно влиять на результаты деятельности подразделений:

Помимо этого, выделяются другие цели создания и использования Концептуальных основ:

  • распределить стратегические цели до уровней отдельных бизнес-единиц и функциональных направлений
  • организовать справедливое измерение результатов работы сотрудников
  • отследить взаимосвязь результатов деятельности подразделений
  • собрать достоверные данные для оценивания результативности отдельных менеджеров

Оптимальное количество KPI

Распространенная ошибка — чрезмерное количество КПЭ для одной должности. В данной ситуации удельный вес каждого и соответствующее вознаграждение для сотрудника начинают представляться несущественными. Каждый из показателей обычно весьма значимый для компании.

Но для работника потеря в 5% бонуса не играет особой роли, а 20%-ного — мотивирует уже гораздо сильнее. При наличии более 7 одинаковых по значимости показателей, сотруднику сложно расставить приоритеты, он начинает распыляться или даже полностью игнорировать показатели.

Рекомендуется устанавливать не более 5-7 KPI для каждой должности, а также использовать систему приоритетов.

Как система KPI влияет на мотивацию финансового директора

Материальный стимул дает результаты только в комплексе с долговременными управленческими программами. Денежное поощрение заставляет людей работать эффективнее только при наличии его прямой связи с результатами труда. Также работник должен быть уверен в существовании непосредственной взаимосвязи между его производительностью труда и получаемым вознаграждением.

Показатели эффективности финансового директора соответствуют всем требованиям действенной системы мотивации:

  • содержат конкретные цели для сотрудника
  • включает понятные и простые принципы оценки результатов работы
  • бонусы начисляются по прозрачной схеме на основании выставленных оценок

С какими проблемами сталкиваются финдиры при работе с системой кпэ

Главные проблема при использовании KPI связаны с негативным отношением работников к данной системе. Противники аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате вклада финдира и опасностью ограничения его деятельности. Возможны следующие сбои при работе с системой ключевых показателей:

  • сотрудники в гонке за бонусами начнут намеренно искажать финансовые показатели
  • KPI не дадут положительных результатов, если используются слишком субъективные или недостижимые цели
  • при начислении бонусов возможны конфликты, если показатели и методика расчета не сформулированы предельно конкретно
  • несправедливое оценивание демотивирует достойных сотрудников

Хотите узнать, насколько хорошо вы разбираетесь в принципах финансового менеджмента? Пройдите бесплатный тест, чтобы получить объективную оценку своих знаний! Пройти тест по финансовому менеджменту

Кпэ — эффективный инструмент или головная боль для финдира?

Основная функция финансового директора — это стратегическое управление.

Эффективно налаженная система KPI поможет собрать всю необходимую информацию для его осуществления и отследить, насколько компания отклоняется от выбранного курса.

Чтобы достигать целевых значений по выдвигаемым руководством показателям, финдиру необходимо грамотно распределять задачи между подразделениями и использовать результаты оценивания в дальнейшем планировании деятельности предприятия.

Хотите овладеть профессиональными навыками финансового директора и подтвердить свои знания 4 международными дипломами IPFM? Наш комплексный курс “IPFM: Профессиональный финансовый директор” позволит обогатить профессиональный арсенал полезными знаниями и умениями по направлениям МСФО, управленческий учет (или финансовый менеджмент), внутренний аудит, чтобы расширить карьерные перспективы.

Зарегистрируйтесь и пройдите первые 3 урока курса бесплатно, чтобы оценить для себя такой формат обучения!

Источник: https://finacademy.net/materials/article/kpi-finansovogo-direktora

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.