+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Личная эффективность персонала

Содержание

Как повысить эффективность работы персонала

Личная эффективность персонала

Личная эффективность каждого из сотрудников – это основа достижения стратегических и тактических целей компании. Повышение эффективности персонала зависит от обеих сторон: руководитель транслирует цели и создает стимулы, сотрудники их разделяют или нет.

Внедрение системы KPI позволяет измерять результаты и ставить цели, а эффективность труда является результатом достижения целевых показателей в рамках ресурсов и возможностей, которые создала компания для человека.

Как увеличить эффективность?

Для того, чтобы понять как улучшить эффективность работы персонала, надо разобраться с возможными причинами низкой результативности работников.

К основным преградам, которые мешают сотрудникам работать эффективнее, можно отнести:

1. Отсутствие мотивации (внутренней и внешней).

Увеличение эффективности персонала во многом основано на внешних и внутренних стимулах. Мотивация – была, есть и будет главной движущей силой в направлении достижения новых результатов.

Чаще всего, внимание уделяется внешней системе мотивации (материальному поощрению, признанию заслуг) и обходится стороной внутренняя мотивация самого сотрудника.

Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов. Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным.

2. Отсутствие обучения.

Возможности обучаться выступает в роли мотивационного фактора для развития и роста персонала.

Для руководства это еще и инвестиция в:

  • борьбу с конкурентами;  
  • развитие лояльности и удовлетворенности своих клиентов;  
  • продажи – не сотрудники ищут клиентов, а клиенты хороших специалистов.

3. Отсутствие контроля.

Сегодня компании разделились на два лагеря: тех, кто контролирует процесс и тех, кто контролирует результат. Контроль деятельности должен быть, но какой – зависит от сферы деятельности фирмы.

4. Негативная корпоративная среда.

Корпоративная культура создает социально-психологические условия труда. Она представляет собой среду, которая вдохновляет, мотивирует, поддерживает.

Попадая в неблагоприятную обстановку, у сотрудника появляется два возможных пути выхода из нее: первый – это непосредственный уход из такого коллектива, и второй – это адаптация к среде.

Даже хорошие сотрудники заражаются вирусом неуважения к руководству, халатности, безответственности, лени.

Иногда, единственным путем выхода из ситуации является увольнение персонала, который не разделяет миссию компанию и тянет коллектив назад.

5. Отсутствие целей и KPI.

Внедрение системы KPI проводится с целью оценки эффективности работы сотрудников. Причиной плохих результатов может быть отсутствие целей или их некорректная постановка.

Цели и метрики измерения результата являются неделимыми. Для того, чтобы сотрудники достигали цели – они должны их сами ставить. Через постановку цели приходит осознание к чему стремится и как этого достичь.

Спущенные сверху цели не находят должного отклика, полного вовлечения не происходит.

6. Неоправданные ожидания.

Как правило, хорошие сотрудники приступают к работе с большим энтузиазмом. Они прошли собеседование, узнали о деятельности компании, и согласились со всеми условиями. Но весь запал пропадает, когда на деле все оказывается совсем не так.

Завышение ожиданий соискателя плохо отражается не только на его дальнейшей работе, но и на репутации компании. Поэтому стоит быть всегда предельно честными с соискателями и своими сотрудниками. “Золотые горы” прибавляют привлекательности лишь на первом этапе, а потом приносят только ущерб.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

  • анализируется объем выполненной работы;  
  • сложность поставленных задач;  
  • особенности функциональных обязанностей;  
  • полученные результаты.

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

  • достижимыми;  
  • обоснованными;  
  • мотивирующими;  
  • соответствующими содержанию работы;  
  • гибкими и адаптивными под изменения в компании.

Работу “творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика).

Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать. Для этого проводится аудит рабочего времени.

Категория: Блог

Источник: https://mtp-global.com/kak-povyisit-effektivnost-rabotyi-personala

Эффективность персонала 2019 (формула, KPI, мотивация)

Личная эффективность персонала

Эффективность персонала отдела продаж можно измерить, проконтролировав его активность, какие задачи он выполняет и сколько из них уходят на его прямые обязанности, какой доход он приносит компании. Разбираем, как все это настроить, чтобы каждый день видеть результат.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Заполняйте форму

Читайте в статье:

  • Эффективность персонала: составляем карту рабочего дня
  • Эффективность персонала: анализируем фото рабочего дня
  • Эффективность персонала: как управлять KPI подчиненных
  • Эффективность персонала: используйте 3 ключевых момента управления
  • Эффективность персонала: как снимать результат
  • Эффективность персонала: кейс

Проконтролировать эффективность персонала в течение дня можно, составив карту рабочего дня сотрудника. В ней отражаются все выполненные задачи подчиненных и отведенное на их время.

На какие дела, как правило, уходит рабочее время сотрудника? На этапе, предшествующем заключению сделки, это может быть выгрузка прайса, формирование заявки, подготовка коммерческого предложения.

Во время обслуживания текущего контракта время персонала затрачивается на контроль дебиторской задолженности, составления выписки накладных, контроль перемещения товаров, работу с поставщиками, резервирование.

Дополнительное время может отнимать подготовка рекламаций и согласование дополнительных условий сделки.

Среди личных дел, которые может выполнять сотрудник в течение рабочего дня – это перерыв на обед, на перекур и чаепитие.

Конец рабочего дня приходится, как правило, на подготовку к общим собраниям, присутствие на этих самых собраниях, формирование отчетов о проделанной работе.

Узнать о том, чем занят каждый сотрудник в компании и понять, насколько эффективно он работает, можно, поручив заполнение такой карты новичку или стажеру.

Важно, чтобы в момент проведения такого исследования персонал о нем не знал, а продолжал работать в привычном для него ритме.

Для составления объективной картины по каждому сотруднику вести такой учет мы рекомендуем в течение трех рабочих дней.

Вы будете удивлены, и не всегда приятно, узнав, сколько времени и на какие задачи тратит персонал рабочее время, поскольку, как правило, большая его часть уходит впустую.

При чем далеко не всегда это делается подчиненным осознанно.

Бывает, что второстепенные задачи, на которых можно было бы и не сосредотачивать столько времени и сил, отнимают те драгоценные минуты, которые могли бы быть направлены непосредственно на заключение сделок.

После того, как у руководителя отдела или владельца бизнеса на руках оказалась карта рабочего дня каждого сотрудника, мы рекомендуем составить фотоотчет рабочего дня. Разделите все задачи, которые стоят перед персоналом, на 4 категории и оцените в процентном соотношении временные затраты на выполнение задач по каждой из них.

4 категории задач для оценки эффективности:

  • непрофильные (внутренние);
  • основные (задачи по заключению сделок);
  • косвенные (сопутствующие задачи, которые сопровождают процесс подписания контракта);
  • личные.

Эффективность и активность менеджера в процессе работы измеряется количеством совершаемых им звонков по новым и текущим клиентам, а также числом проведенных встреч. Для различных секторов бизнеса могут быть установлены разные планы по ежедневному числу звонков и встреч.

Для компаний, работающих в сегменте массмаркета – это 150 звонков в день. Для компаний, занятых в рознице, — 250 звонков. Для сегмента В2В в малом и среднем бизнесе – до 100 звонков, для сегмента В2В в крупном бизнесе – до 50 звонков и 15 при наличии назначенных на этот день встреч.

Достигаются столь высокие показатели по количеству ежедневных звонков за счет правильной организационной структуры отдела , верно распределенных обязанностей и автоматизации.

Сотрудник отдела продаж, работающий в рознице, должен проводить не менее 8 встреч ежедневно. Для компаний, занятых в сегменте FMCG6, этот показатель увеличивается до 25 встреч. Специалисты в В2В могут провести 1 встречу в день только в том случае, если на этот день запланированы еще звонки.

1. Чтобы повысить эффективность персонала, первое, что необходимо сделать, это зафиксировать все бизнес-процессы в компании. Пропишите стратегию работы с продуктом или услугой, которую вы предлагаете: какие последовательные шаги должен выполнить менеджер в привлечении новых клиентов, в работе с текущей базой и т.д.

Для каждой конкретной задачи установите срок и результат, к которому необходимо прийти по истечению данного времени.

Например, выход на лицо, принимающее решение, назначение встречи, отправка коммерческого предложение, подписание договора, выставление счета, отгрузка товара и т.д.

Избегайте формулировок «клиент думает», или «клиент в работе» — так покупатели не будут продвигаться по воронке продаж.

2. Оптимизируйте структуру отдела. Правильное распределения обязанностей непосредственно влияет на эффективность работы персонала. Разделите их по функциям, каналам, продуктовой линейки, территориям. Проверяйте эффективностью структуры отдела с помощью чек-листа.

3. Собирайте отчеты – они позволяют видеть реальную ситуацию и оперативно корректировать работу сотрудников.

4. Установите стандарты работы. Опишите и покажи эффективность менеджеров у компаний-конкурентов.

5. Мотивируйте персонал на эффективность. Пусть разница в зарплате после выполнения плана и игнорирования его будет для сотрудника ощутимой — в несколько раз.

6. Для роста эффективности автоматизируйте процессы – используйте в работе CRM-систему.

Эффективность персонала сильно зависит от 3 вещей: организации, мотивации и конкуренции.

Организация

К принципам правильной организации относится правило Форда о разделении труда. Оно гласит: «Все не могут заниматься всем». Если наблюдается обратная ситуация, то это ведет к хаосу и снижению эффективности персонала.

Поэтому желательно, чтобы привлечением трафика, первичными продажами и обслуживанием текущих покупателей занимались разные люди, а лучше отделы. У каждого отдела должен быть начальник, который будет осуществлять операционную деятельность и контроль работы.

Помните о норме управляемости – на каждого руководителя не должно приходиться более 5 подчиненных.

Конкуренция

При этом численность отделов не должна превышать 5 сотрудников. Если у вас уже 6 сотрудников, выполняющих одинаковые функции, то пора разделить их на 2 группы. Оптимальная модель: 1-ый отдел продаж (РОП + 3 менеджера) + 2-ой отдел продаж (РОП + 3 менеджера).

Кроме того, не позволяйте своей коммерческой структуре превращаться для вас в «черный ящик» плохого фокусника, в который попадают какие-то заявки, а в результате вы имеете какие-то продажи. Это в корне неверный подход. Все бизнес-процессы должны быть прописаны и отражены поэтапно в соответствующих воронках.

И все сотрудники работают по ясным и оптимальным скриптам, прописанным для каждого этапа сделки.

Мотивация

Система мотивации сотрудников должна находиться в прямой зависимости от результата, который они делают. Лучше всего этому способствует система составной зарплаты.

Разбейте вознаграждение продавцов на 3 части. Первая часть — фиксированный оклад. Обычно он не должен превышать 30% от совокупного дохода сотрудника при полном выполнении плана. Этих денег человеку должно хватать только на еду, связь и проезд.

Вторая часть – премия за выполнение ключевых показателей эффективности. Ее подчиненный получит только в том случае, если закроет наиболее важные для компании цифры: количество проведенных встреч, величина среднего чека, количество позиций в чеке и т.д. Обычно эта часть вознаграждения составляет 10% от дохода продавца.

Третья часть – бонусы. Их выплаты регулируются в соответствие с достижением сотрудником пороговых значений выполнения плана. Приведем пример.

  • 1-ый порог: до 80% плана – бонусы не выплачиваются
  • 2-ой порог: 80-90% плана – плюс 0,5 фиксированного оклада
  • 3-ий порог: 90 – 100% плана – плюс 1 фиксированный оклад
  • 4-ый порог: перевыполнение – плюс 2 фиксированных оклада

Стоит ли напоминать о необходимости контроля эффективности персонала? Есть несколько форм ежедневной отчетности, которые мы рекомендуем внедрить в каждой компании. Это:

► «План оплат на сегодня». В конце каждой недели устанавливается план на следующую с последующей ежедневной корректировкой.

► «Факт оплат за сегодня». Эти показатели лучше снимать дважды в день, к примеру, в 12.00 и в 16.00. Столь частый контроль стимулирует персонал на рост эффективности.

► «План оплат на неделю». В него вносятся компании и ожидаемые к поступлению суммы.

► «Ежедневная сводка информации». В ней отражаются все ежедневные изменения в работе подчиненного по таким показателям: факт по сделкам, выполненный процент от плана, план до конца текущей недели, план до конца месяца.

Мы рассказали, при помощи каких инструментов можно наладить контроль за эффективностью персонала в компании. Еще более высоких результатов можно добиться совместно со специалистами Oy-li.

Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»

В одной из обувных компаний сотрудники отдела продаж взаимодействовали с мелкими оптовиками через мессенджер WhatsApp, однако, нередко забывали фиксировать договоренности в CRM-системе.

Специалисты компании Oy-li порекомендовали интегрировать работу мобильного приложения с CRM. В результате, вся информация стала автоматически сохраняться в системе, что ускорило взаимодействие с покупателями.

Эффективность стратегии подтвердилась на выручке, которая возросла на 15%.

Записывайтесь на программу Oy-li

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: http://blog.oy-li.ru/effektivnost-personala/

Личная эффективность: стать незаменимым

Личная эффективность персонала

При организации бизнес-процессов перед каждым руководителем встает вопрос повышения уровня личной эффективности. При этом само понятие трактуется крайне широко.

Следует учитывать, что термин «эффективность» менеджментом заимствуется из экономики, где он означает отношение полученного результата к затраченным ресурсам.

Здесь мы видим четкое выделение как минимум двух составляющих оценки результативности деятельности: цель и средства.

Классический менеджмент рассматривает эффективность с позиции оценки собственных вложений человека, а сама личная эффективность определяется как скорость достижения системой целей с определенным качеством и оптимальными затратами ресурсов, или быстрота перехода от текущего состояния в желаемое.

Цель в теории управления описывается как видение идеального варианта развития компании. Поэтому все, что способствует ее достижению, является эффективным, все иное воспринимается в качестве неэффективного.

То есть если менеджер будет активно двигаться в определенном направлении, которое отклоняется от цели, его личная эффективность будет считаться нулевой. Здесь встает ключевой момент в выяснении, способствует ли деятельность человека достижению цели.

Польза от деятельности считается относительной величиной, следовательно, и личная эффективность — понятие относительное.

Менеджмент: составляющие успеха

Повышение эффективности работы компании — ключевая задача менеджмента. Ее решение обеспечивается с учетом следующих элементов:

  • Личная эффективность. Умение каждого сотрудника ставить цели, выявлять результаты, и соотносить их через понимание ресурсов, задействованных для достижения цели.
  • Навык оценки уровня развития компании и своей собственной деятельности. Здесь необходимо уметь оценивать текущее положение и понимать желаемое состояние.
  • Сотрудник должен обладать определенными профессиональными навыками, уметь концентрироваться на предмете своей компетенции. Кроме того, руководитель выстраивает такую систему организации бизнес-процессов в компании, при которой сотрудники становятся взаимозависимыми посредством делегирования ответственности. Таким образом повышается индивидуальный уровень сопричастности к результату, а, значит, приближению к цели. Это повышает ответственность сотрудников.
  • Из предыдущего пункта выводится, что каждый человек должен осознавать свою пользу для всей компании: он должен достигать поставленных целей, оставаться конкурентоспособным и участвовать в распределении ресурсов, необходимых для достижения цели.
  • Для повышения личной эффективности как таковой необходимо уметь расставлять приоритеты для целей, дел и желаемых результатов.
  • Личное время должно быть спланировано и оценено с точки зрения полезности использования.
  • Одним из самых важных компонентов повышения собственности эффективности является самодисциплина. Человек должен структурировать цели, необходимые действия, видеть препятствия и обладать независимостью в принятии решений.

Цель менеджера — достигнуть собственной «идеальной эффективности» — способности выполнять моментальный переход от текущего состояния к желаемому. Это практически недостижимый ориентир, вместе с тем его можно постоянно приближать. Для этого необходимо иметь конкретное представление о целях и ресурсах.

Если неочевиден один из двух элементов, то результативность будет постоянно снижаться. Следует помнить, что эффективность можно оценить самостоятельно. Но оптимальными являются случаи, когда определить ее уровень помогают опытные специалисты.

Именно поэтому сегодня актуальны тренинги личностного роста и ораторского мастерства, на которых специалисты помогут разработать индивидуальную программу повышения собственной эффективности.

Личная эффективность: как превратиться в идеального сотрудника

Программы курсов и тренингов направлены на решение следующих задач:

  • Организация личных дел Бизнес-процессы в компании протекают на разных уровнях и периодически бывают разнонаправлены. Поэтому руководители отделов и подразделений часто вынуждены выполнять много функций одновременно, что приводит к стрессовым ситуациям. Попытка упорядочить личные дела является возможностью спланировать деятельность таким образом, чтобы их последовательность не приводила к непредвиденным обстоятельствам.
  • Приоритезация личных целей и дел Наиболее значимым методом реализации этой задачи является технология весового ранжирования. То есть необходимо попарно оценивать поставленные цели по степени важности, после — оценивать имеющиеся ресурсы для их достижения, затем приступать к их реализации в соответствии с присвоенным рангом значимости.
  • Концентрация на целях Чтобы действовать в обозначенном направлении, необходимо выстроить план действий. Только обдуманные действия могут способствовать продвижению к желаемому состоянию. На этом этапе очень важно отделить истинные цели от иных. Если обдумывание плана действий приносит стресс и негативные мысли, то эта цель ложная и не нужно тратить на нее свои ресурсы.
  • Управление личным временем, тайм-менеджмент Время — один из самых дорогих из ограниченных ресурсов, поскольку невосполнимо и тратится постоянно. Поэтому подходить к организации своего рабочего пространства необходимо с учетом этого ресурса. Для корректного распределения времени существуют много технологий, например, построение хронометража с последующим анализом эффективного и неэффективного распределения времени.
  • Тренировка самодисциплины Самодисциплина — это способность элемента системы заставить себя совершать действия для получения результатов и достигать целей, независимо от возникающих препятствий. Такими препятствиями могут стать проблемы, воздействия внешней среды, различного рода потребности, эмоциональное состояние и другие. Тренировать самодисциплину необходимо для того, чтобы стать независимым от собственных состояний и нацелиться на результат.
  • Взаимозависимость и делегирование Существует определенный ряд задач, которые человек не может выполнить. Это может быть связано с недостаточной компетенцией сотрудника, или же с отсутствием временного ресурса. Такие задачи необходимо делегировать, то есть передать на исполнение третьему лицу. Делегирование не влияет на повышение личной эффективности, но значительно сокращает время, необходимое для достижения целей. Освобожденный ресурс же перенаправляется на реализацию других задач.

Необходимо помнить, что повышение эффективности не просто ускоряет процесс достижения целей, а позволяет приходить к значимому результату быстрее. Таким образом, экономится временной ресурс, что может стать ключевым условием занятия лидирующего положения на рынке.

Источник: https://mbschool.ru/articles/personal-effectiveness/lichnaya_effectivnost

Как повысить эффективность работы сотрудников » Повышение эффективности персонала, способы

Личная эффективность персонала

Все еще используете кнут, чтобы заставить подчиненных работать лучше? Тем временем Илон Маск дарит своим работникам скидки 35% на поход в кино, а в Google — бесплатная еда с пивом и винишком по пятницам. Мы составили подборку из 10 лайфхаков, как повысить эффективность работы сотрудников — приготовьтесь к разрыву шаблонов.

I. Мотивирующие бонусы
II. Соцсети — неожиданный союзник
III. Пусть сами решают, что делать
IV. Дистанционная работа
V. Низы говорят — верхи слышат
VI. Нет стрессу
VII. Не бойтесь похвалить
VIII. Не поощряйте переработку 
IX. Обучайте и получайте
X. Отслеживайте показатели

Мотивирующие бонусы

Не торопитесь увеличивать зарплату в надежде на повышение эффективности персонала. Исследование рекрутингового ресурса Glassdoor за 2015 год показывает, что людей больше мотивируют бонусы, а не повышение оклада.

Назад

Соцсети — неожиданный союзник

Не даёте сотрудникам сидеть в социальных сетях, чтобы не отвлекались? А зря.

Согласно данным Высшей школы менеджмента в Лэйк-Форесте (США), менеджеры, которые постоянно пользуются соцсетями, в среднем закрывают на 1,6% больше сделок.

Цифра небольшая, но она доказывает, что активное использование соцсетей в рабочее время не только не снижает продуктивности, но и даже немного увеличивает ее.

Анжело Киники, профессор менеджмента Университета Штата Аризона:
— Время, проведённое в , кажется бессмысленным, его запрет поначалу кажется логичным.

Но когда люди ходят на работу, они что, сидят и сконцентрировано работают по 8 часов кряду? Нет, наш разум не может выдержать такого уровня концентрации.

А , личная переписка и разговоры у кулера — отличные способы «проветрить мозг».

Пусть сами решают, что делать

Контролировать персонал надо, но в разумных пределах. Руководитель консалтинговой компании Accelawork Робби Слотер рекомендует давать больше свободы: пусть сотрудники сами решают, как распределять свое рабочее время. Тогда они смогут работать максимально эффективно. Ну а если они сами не могут себя контролировать — нужны ли вам такие работники?

Ваша задача — установить чёткие показатели успешной работы. Вот совет от Джима Мэттерса, как сделать это правильно.

Назад

Дистанционная работа

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно.

Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит — повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит.

Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.

Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например SalesapCRM, ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника. Так что никаких сложностей с организацией удаленной работы у вас не возникнет.

Источник: invisiblebread.com
Читать по теме
Чем выгодны удаленные продавцы? Узнайте из нашей статьи.

Низы говорят — верхи слышат

В компании не должно быть барьеров общения между руководством и подчинёнными — иначе любая нештатная ситуация, требующая консультации с руководством, затормозит работу.

Глава маркетинговой компании YP Дэвид Крэнтц советует отвечать на письма подчиненных в течение 24 часов. Также регулярно нужно выделять время на общение с командой.

Согласно данным компании-разработчика ПО для мотивации персонала Officevibe, 4 из 10 работников начинают менее активно работать, если не получают фидбэк.

Назад

Нет стрессу

Вопреки шуткам и стереотипам, стресс вовсе не помогает быть продуктивнее и не способствует повышению эффективности работы персонала.

Согласно данным Американского Института Стресса, 65% людей испытывали проблемы из-за рабочего стресса, а 12% даже болели из-за этого.

Создавайте в офисе атмосферу, в которой будет приятно и спокойно работать: даже такие мелочи, как неудобное ПО или медленные компьютеры могут вывести работника из равновесия.

Источник: invisiblebread.com

Не бойтесь похвалить

Чтобы добиться повышения эффективности деятельности сотрудников и работников, важно словесно поощрять их. Данные опроса упомянутой выше компании Officevibe показывают: 83% персонала считают, что поощрение за хорошую работу и признание заслуг ценнее призов или наград.

Похвала важна не только от руководства, но и от коллег: 76% опрошенных заявили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплимент от сослуживца. Так что повышение эффективности работы сотрудников — дело коллективное.

Назад

Не поощряйте переработку

Ошибочно считать, что чем больше сотрудник работает, тем лучше. Исследования Университета Торонто показали, что когда вы даёте себе расслабиться и сделать паузу, вы работаете эффективнее коллеги, который трудится даже во время обеденного перерыва.

Источник: invisiblebread.com
Читать по теме
Тайм-менеджмент: 9 принципов управления временем

Обучайте и получайте

Кто-то считает проведение тренингов для сотрудников пустой тратой денег, но это принесёт свои плоды в будущем. Так, согласно исследованию Американской ассоциации обучения и развития, 900$, вложенных в доп. образование сотрудника, увеличивают его показатели продаж на 57%.

Отслеживайте показатели

Чтобы понимать, как повысить эффективность ваших офисных сотрудников, нужно видеть, какова она сейчас. Иначе как вы поймете, насколько продуктивнее стали ваши менеджеры?

Отслеживать статистику удобно при помощи CRM-системы: сколько новых клиентов привел менеджер, как часто он звонит покупателям, какова сумма его сделок, сколько заявок он обработал, а сколько клиентов упустил.

Доска с отчетами в CRM-системе SalesapCRM

В SalesapCRM Вы можете ставить цели и планы по количеству звонков и сделок, а также помогать сотруднику, загрузив в программу шаблоны скриптов и чек-листы.

CRM можно интегрировать с почтой и телефонией, чтобы ускорить работу и автоматизировать общение с клиентами. Хотите узнать больше? Прочитайте обо всех возможностях для вашего бизнеса на нашем сайте.

Назад

  • захват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • быстрая техподдержка online;
  • бесплатный тариф;
  • гибкие настройки под каждый бизнес;
  • автоматизация без блок-схем;
  • наглядные отчеты и аналитика;
  • изменение настроек без программиста;
  • IP-телефония, sms-рассылки и другие интеграции.

Начните зарабатывать больше прямо сейчас!

Сергей Август

исследования кадры мотивация персонал советы

Источник: https://salesap.ru/blog/povyshenie-effektivnosti-personala/

Как определить эффективность работы персонала

Личная эффективность персонала

Оценка эффективности персонала позволяет понять, насколько сотрудники эффективны на своих рабочих местах, используют ли они весь свой потенциал, а также как влияют на производительность труда управленческие решения, внешние факторы и ситуация на рынке.

Выделяют две группы показателей, которые используют при оценке эффективности персонала: качественные и количественные.

Оборот на сотрудника

Одним из количественных показателей оценки эффективности персонала является оборот на сотрудника (Обс). Для расчета используйте формулу: Обс = Обп: Срч, где: Обс – оборот на сотрудника, руб.; Обп – оборот организации за период, или валовый доход, получаемый от реализации работ, услуг, товаров, руб.

; Срч – средняя численность работающих за тот же период, чел. Оборот на человека является показателем, который характеризует производительность труда. Так, если оборот организации за квартал составил 150 000 000 руб. при среднесписочном составе 500 человек, на одного сотрудника в среднем придется: 150 000 000 руб.: 500 чел.

= 300 000 руб.

Объем производства или оказанных услуг на 1 руб

Еще одним показателем эффективности персонала является объем производства или оказанных услуг на 1 руб., затраченный из фонда оплаты труда. Для расчета используйте формулу: Опр = Окв: Зкв,

где:

Опр – объем производства или оказанных услуг на 1 руб.;

Окв – объем производства или оказанных услуг за квартал;

Зкв – зарплата сотрудников за квартал.

Так, если зарплата сотрудников за квартал составила 30 000 000 руб., на 1 затраченный из ФОТ руб. пришлось произведенной продукции:

150 000 000 руб.: 30 000 000 руб. = 5 руб.

Таким образом, на каждый рубль, который компания тратила на зарплату сотрудников, она получила 5 руб., и ее чистый доход составил 4 руб.

Данные два показателя также можно использовать для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников.

В этом случае для анализа эффективности персонала сравните индивидуальные показатели со средними значениями, рассчитанными для отдельного структурного подразделения или должности.

Кроме этого, для сравнения можно использовать средние показатели по отрасли, если такая статистика ведется и базы данных регулярно обновляются.

Как рассчитать эффективность персонала исходя из стоимости человеческих ресурсов

Человеческий ресурс компании – одновременно статья расходов и ее актив. Поэтому и оценивать его следует в двух вариантах.

Оценка ОсрР как статьи расхода

ОсрР = (ФОТ + Ин + Оаз: Срч) × П, где: ОсрР оценочная стоимость работника как статьи расхода;

ФОТ – зарплата сотрудника;

Ин – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

Оаз – общие административные затраты;

Срч – средняя численность сотрудников за расчетный период;

П – расчетный период. Если рассматривать стоимость человеческого ресурса как актив компании, рассчитывать ее следует по формуле:

Оценка ОсрА как актив компании

ОсрА = (ФОТ × Гкпр + Ин) × П,

где:

ОсрА – оценочная стоимость работника как актива компании;

ФОТ – зарплата сотрудника;

Ин – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

П – расчетный период;

Гкпр – гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Для расчета этого коэффициента используйте формулу:

Гкпр = Иприб + Ист + Кпп,

где:

Иприб – индекс прибыли кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

Иприб = Прибыль: Эпрв;

Ист – индекс стоимости кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

Ист = Общие расходы на персонал: Эпрв. Данные по прибыли и общим расходам на персонал возьмите из баланса организации; Эпрв – эквивалент полного рабочего времени сотрудника, определяют по формуле:

Эпрв = (количество рабочих дней в году × 8 часов в день) – отпуск (в часах) – праздничные дни (количество часов) – отсутствие по причинам личного характера (болезни) (в часах);

Кпп – коэффициент персональной перспективности – рассчитывают исходя из данных об образовании сотрудника, его стаже и возрасте по формуле:

Кпп = Оу.обр. × (1 + С: 4 + Вт: 18),

где:

Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;

Вт – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.

В 2016 году в организации «Альфа» работало 290 человек. Из них 17 сотрудников имеют высшее профессиональное образование, 1 – неоконченное высшее, 93 – среднее специальное образование и 179 – общее среднее образование.Средний стаж работы по специальности составляет 9,5 лет, средний возраст – 48 лет.Годовой фонд заработной платы организации в 2016 году составил 14 618 200 руб.Прибыль, отраженная в бухгалтерском учете, составила:в 2016 году – 1 246 300 руб.;в 2017 году – 1 231 760 руб.Общие расходы на персонал:в 2016 году – 15 988 040 руб.;в 2015 году – 5 302 500 руб.Инвестиции в персонал в 2016 году составили 16 200 руб. Эквивалент полного рабочего времени сотрудника составил: в 2015 году – 1870 часов. Тогда для всех сотрудников организации данный показатель составляет:в 2016 году – 1824 ч × 290 чел. = 528 960 ч;в 2017 году – 1870 ч × 99 чел. = 185 130 ч.Так как используемые для анализа показатели неоднородны (прибыль, эквивалент полного рабочего времени сотрудника), то, приведя их к общей мере, получим:Иприб = (1246,3 тыс. руб. × 528 960 ч): (1231,76 тыс. руб. × 185 130 ч) = 2,89.Аналогично Ист = (15 988,04 тыс. руб. × 528 960 ч): (5302,5 тыс. руб. × 185 130 ч) = 8,62.Коэффициент профессиональной перспективности: Кпп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06. Гкпр = Иприб + Ист + Кпп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.Таким образом, оценочная стоимость работника как актива компании «Альфа» составила:ОсрА = (14 618,2 тыс. руб. × 15,57 + 16,2 тыс. руб.) × 1 = 227 612,57 тыс. руб.

Другие количественные показатели эффективности процессов управления персоналом см. в таблице.

Как рассчитать эффективность персонала по качественным характеристикам

Качественная оценка персонала – получение характеристик физического и психологического потенциала сотрудников; имеющегося у них объема профессиональных знаний и навыков; личных качеств, обуславливающих их способность к творческому и продуктивному труду. При оценке эффективности персонала по качественным характеристикам учитывают показатели:

  • профессиональная квалификация и компетентность;
  • общий интеллектуальный и творческий уровень, способность к обучению и восприятию нововведений;
  • способность к адаптации в изменяющихся условиях;
  • владение смежными профессиями и специальностями;
  • степень ответственности;
  • личностные качества;
  • имеющиеся достижения в работе;
  • инициативность;
  • удовлетворенность работой;
  • нацеленность на результат.

Набор данных характеристик в каждой компании свой, на их выбор влияют цели оценки, специфика производства, корпоративной культуры, особенности занимаемой должности.

Пример оценки эффективности персонала

Критерии оценки В компании «Альфа» ежегодно проводят оценку всех сотрудников. Чтобы отразить на единой панели все умения, таланты и планы развития сотрудников, в программе Excel создали специальную матрицу. Данная матрица позволила объединить и структурировать оценки сотрудников по девяти компетенциям:

  • знание базовых корпоративных норм;
  • следование принципам кайдзен;
  • успешность деловых коммуникаций;
  • техническая грамотность;
  • культура управления;
  • развитие процессов;
  • маркетинг и отношения с клиентами;
  • управление проектами;
  • знание принципов учета, вопросов права и базовой документации.

При этом каждая компетенция разбита на основные функции, что позволяет сделать более глубокий анализ. Например, параметр «Маркетинг и отношения с клиентами» включает:

  • исследование клиентов и конкурентов, обоснование экономической целесообразности продукта, план его выведения, построение региональной сети;
  • GR – проведение совещаний в министерствах, привлечение властей и союзов, выступления на конференциях и форумах, анализ и выявление потребностей клиентов;
  • продажи – отбор клиентов, составление досье и писем, выбор адресатов, подготовку коммерческого предложения и его продвижение до ЛПР;
  • продвижение в СМИ – подготовку пресс-релизов, текстов для сайта, статей для целевых СМИ, налаживание контактов с журналистами целевых СМИ и т. д.;
  • рекламу и презентационную продукцию – размещение некоммерческих материалов в СМИ, создание фильмов и мультимедиапродуктов;
  • интернет-продвижение – организацию директ-рекламы, анализ статистики, SEO, рассылки.

Таким образом, матрица Excel объединяет в себе оценки девяти компетенций, которые разбиты на пять–семь функций каждая. Процедура оценки Каждый сотрудник раз в год анализирует свою трудовую и общественную жизнь за прошедший год и вносит по каждой компетенции оценки в баллах от 0 до 5 в аттестационный бланк в Excel. При этом он использует шкалу:

  • 0 – не знаю;
  • 1 – владею теоретической частью;
  • 2 – есть начальный опыт, выполняю несложные операции;
  • 3 – уверенно выполняю операции, в том числе сложные;
  • 4 – уверенно выполняю все операции, обучаю коллег, разрабатываю новые компетенции;
  • 5 – все, перечисленное в оценке 4, плюс преподаю клиентам.

Затем руководитель оценивает результаты работы подчиненных: процент и своевременность выполнения недельных, квартальных и годовых планов по индивидуальным параметрам эффективности сотрудников и каждую компетенцию.

Для этого он также оценивает в диапазоне от 0 до 5 баллов каждую функцию каждой компетенции, которые представлены в матрице. После того как сотрудник и руководитель заполнили матрицу, программа строит график, на котором отражены все компетенции сотрудника.

Это позволяет визуально получить результаты оценки, что упрощает общую оценку эффективности сотрудника и выбор направления его развития.

Матрица компетенций оцениваемого сотрудника

Затем аттестационная комиссия обсуждает полученные данные. В данную комиссию входит:

  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • ответственный за развитие персонала (директор по развитию практики);
  • представитель подразделения, которое является внутренним клиентом для оцениваемого специалиста (директор по работе с клиентами).

Комиссия оценивает, до какой должности способен вырасти сотрудник, например: до директора по работе с ключевыми клиентами, директора по развитию практики или руководителя подразделения. Комиссия выслушивает пожелания оцениваемого сотрудника.

После этого все предложения и рекомендации записывают в протокол, а руководитель далее контролирует их выполнение. Оценка всего коллектива После того как аттестацию прошли все сотрудники, строят общий график, на котором сотрудников располагают согласно их компетенциям.

Для этого оценивают каждого специалиста по двум показателям:

  1. Динамика развития за год (ось Y на графике).
  2. Базовые параметры (ось Х на графике). К таким параметрам относят соответствие должности, эффективность, соблюдение кодекса компании, самоорганизацию и дисциплину.

Интегральная оценка всего коллектива

Результаты

Благодаря матрице руководителям проще принимать решения о повышении в должности, ротации или поручении новых проектов. Кроме этого, аттестация помогает решать назревающие внутренние конфликты, так как диалог сотрудника с руководителем во время оценки позволяет получить и дать обратную связь, что благоприятно влияет на их отношения и планирование будущей работы.

Как определить эффективность работы персонала Ссылка на основную публикацию

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/kak-opredelit-effektivnost-raboty-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.