+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Мотивация продавцов для увеличения продаж

Содержание

Мотивация для увеличения продаж: вдохновляем сейлзов на подвиги

Мотивация продавцов для увеличения продаж

Эта статья расскажет, по каким признакам вычислить на собеседовании прирожденного продавца, объяснит, какой коллективный бонус сотрудники считают справедливым, покажет, как внимание руководителя конвертируется в повышение продаж.

В ситуации, когда надо сохранить и преумножить прибыль, многое зависит от команды. Я ставлю перед менеджерами амбициозные цели: поднять продажи за год на 15 %, а за пять лет — вдвое. До 70 % рабочего времени уделяю работе с командой, формирую коллектив. За 25 лет управленческого опыта я разработал способы материальной и нематериальной мотивации для достижения нужных результатов.

Для мотивации на увеличение продаж ставлю на три принципа: личность продавца, материальное стимулирование и внимание к каждому сотруднику.

Отношения с заказчиками на нашем рынке складываются годами. Уходит сотрудник — компания теряет клиентов. Поэтому мы подбираем менеджеров, которые разделяют цели и ценности компании. Такие сотрудники дольше остаются на одном месте. По моему опыту, они способны проработать в компании как минимум десять лет.

В отделе продаж нужны люди разного эмоционального склада. Но костяк коллектива зависит от задач бизнеса. В начинающую компанию и в розницу подбирайте сотрудников так, чтобы в отделе продаж преобладали экстраверты. Такие сейлзы открыты, общительны и нацелены на быстрые победы.

Для устоявшегося бизнеса, для длинных b2b-сделок больше подходят интроверты. Здесь много кропотливой работы: анализ рынка, коммерческих предложений и тендеров, встречи, переговоры. Упорные интроверты не выгорают, если сделка затянется на шесть месяцев. Важно, чтобы независимо от эмоционального склада сотрудники хотели работать и повышать результаты. А для этого нужен характер.

  • Как оценить менеджера по продажам на собеседовании: 3 принципа
  • l&g t; Прирожденных продавцов я называю подвигантами. Среди них есть и экстраверты, и интроверты. черта характера: подвигант не позволяет себе работать плохо. Его цель — быть лучшим, первым, получить высокий результат. Он готов на подвиги.

    Какое качество укажет на мотивацию на рост продаж

    На собеседовании определяю подвиганта по ответу на вопрос: «Каким результатом вы гордитесь?». Подвигант расскажет о конкретных успехах и приведет цифры: на сколько увеличил выручку, на сколько поднял продажи. Если человек говорит, что просто хорошо работал, это толковый исполнитель. Но перевыполнять план такой сотрудник не станет.Если кандидат вспомнит о личных достижениях, это тоже плюс. Например, человек перебрался из Иркутска в Москву. Значит, настойчивый, умеет добиваться цели. Поэтому при одинаковых условиях отдаю предпочтение иногородним кандидатам, а также:

    • бывшим спортсменам — они привыкли работать на результат и имеют сильную мотивацию на рост продаж;
    • женщинам с детьми, единственным кормильцам в семье, людям с кредитом или ипотекой — они сильно мотивированы на заработок;
    • бывшим военным — они дисциплинированны и ответственны.

    Как проверить мотивацию продавцов на увеличение продаж

    Соискатели готовятся к собеседованию. Чтобы подать себя в выгодном свете, иногда приукрашивают рассказ. Я задаю проверочные вопросы: «Как вы шли к результату? Что для этого делали?».

    Если у человека загораются глаза, если он рассказывает об успехах взахлеб, кандидат не обманывает. Это настоящий подвигант.

    Те, кто лукавит и выдает чужие достижения за свои, «забывают» рассказать подробности или путаются в деталях.

    Мотивация звезд на еще больший рост продаж

    1. Зарплата выше рыночной. Подвиганта привлечет вознаграждение выше среднего по рынку. Если продавцы получают на 20 % больше, чем в других компаниях, то и работают на 30–50 % продуктивнее.

    Вот оптимальное соотношение: оклад — 10 %, бонусы — 90 % от среднего дохода менеджеров в прошлом году, где 80 % — индивидуальный бонус за личные продажи.

    Такое соотношение подходит для b2с-сегмента и для b2b-сектора с короткими продажами. Если же цикл продаж занимает больше месяца, оклад выше. Если сделка длится три месяца, постоянная часть оклада — 50 %.

    Такой же процент подходит и для компании, которая только выходит на рынок.

    2. Коллективный бонус. По итогам года выплачиваем менеджерам коллективный бонус. Он сплачивает команду: каждый гордится, что внес собственный вклад. Сотрудники охотно подменяют друг друга во время отпусков и больничных, приходят на выручку. Ведь если чья‑то работа не выполнена, бонус не получит никто.

    Размер бонуса устанавливаем в начале года на общем собрании. Обсуждаем с менеджерами развитие компании и ставим задачу: если продажи по итогам года вырастут на 15 %, отдел получит бонус на 10 % больше, чем в прошлом году. Дополнительно разбиваем годовой рост на показатели по кварталам. Если сотрудники их достигают, то идут в ресторан, на рыбалку, в боулинг-клуб или на футбол.

    Список мероприятий на год я составляю заранее и отмечаю победы вместе с менеджерами. О квартальных наградах тоже рассказываю на собрании.

    Если цикл сделки меньше трех месяцев, можно установить квартальные коллективные бонусы. Здесь важен справедливый подход. Например, отдел «завалил» первый, второй и третий кварталы. Зато в четвертом сейлзы подтянулись и перевыполнили план за год. Тогда надо выплатить бонус за четыре квартала. Такие нюансы вызывают уважение к руководителю.

    3. Неожиданные премии. «Внезапное» вознаграждение выплачиваем один — три раза в год. Премируем за инновационное предложение или за установление эталонного показателя в продажах в истории компании. Рассчитываем премию так: зарплату сотрудника за месяц или среднюю зарплату по компании умножаем на два.

    О менеджере, который получит премию, делаем рассылку по электронной почте. Награждаем сотрудника на общем собрании.

    Как мотивировать подвигантов на увеличение продаж

    Праздник в честь удачной сделки. Если менеджер продал сразу два автомобиля или перевыполнил план, обязательно отмечаем событие. Празднуем и первую продажу новичка. В тот же день заказываем в офис пиццу, торт или суши — и устраиваем в отделе небольшой пир. Если график плотный, проводим утреннее мини-собрание на три минуты, где руководитель поздравляет победителя.

    Общение с руководителем. Когда менеджер совершает личный прорыв или заключает удачную сделку, приглашаю его пообедать один на один в ресторан. За обедом расспрашиваю сотрудника о семье, карьере, планах на жизнь, обязательно благодарю за достижение. За год у меня бывает 150–170 таких обедов.

    С подвигантами, у которых самые большие продажи в компании, всегда здороваюсь за руку.

    Лучшим сотрудникам по итогам года подписываю поздравительные открытки. Например: «Уважаемый ! Поздравляю Вас с Новым годом! Горжусь, что работаем вместе. Желаю успехов Вам и Вашей семье».

    На собраниях дарю подвигантам книги по менеджменту, продажам, психологии. Сотрудники чувствуют эмоциональную поддержку руководителя (рисунок) и стремятся к высоким результатам.

    От чего «лечить» сейлзов

    Бывает, что успешные продавцы со значительной мотивацией на увеличение продаж зазнаются и начинают относиться к работе пренебрежительно.

    Опаздывают, часто ходят на перекур, без конца обсуждают что‑то с коллегами. Для профилактики звездной болезни повышаю для подвиганта индивидуальный годовой план на 10 %.

    Если неприятные симптомы все же появились, поднимаю план еще на 10 %. Это действует безотказно.

    Сотрудников со средними результатами подбадриваю, чтобы они не теряли уверенности на фоне подвигантов. Поддерживаю сейлзов эмоционально. Интересуюсь их работой, благодарю даже за скромные успехи. Достижения середняков сравниваю только с их прежними результатами, а не с показателями самых сильных сейлзов.

    Мнение эксперта 

    Менеджеры в курсе всех событий в компании

    Олег Коноваленко,

    основатель и генеральный директор ООО «Олкон»

    В сотрудниках ценим активную жизненную позицию, стремление к личностному росту и лояльность. Чтобы менеджеры были в курсе дел компании, используем несколько инструментов.

    1. Блог основателя. Онлайн-дневник веду на сайте компании и в соцсети «ВКонтакте». Пишу о жизни компании, принципах ведения бизнеса, личной эффективности. Рассказываю, что результат зависит от каждого. Объясняю, каких людей хочу видеть в компании.
    2. Радио. В этом году запустили круглосуточное интернет-радио для сотрудников и клиентов. Специально взяли в штат диджея. В эфире рассказываем о новостях компании и отрасли, диджей ставит музыку. Радио объединяет центральный офис с филиалами: сотрудники передают друг другу приветы, заказывают песни, обмениваются шутками.
    3. Группа в соцсети. Все сотрудники подписаны на корпоративную группу «ВКонтакте». Каждый день штатный журналист выкладывает новости о компании, сотрудниках, клиентах, смешных случаях. Раз месяц в группе публикуем фотографии лучших сейлзов каждого филиала, что мотивирует их на дальнейшее увеличение личных показателей по продажам. Победителя выбираем по уровню продаж и конверсии. Призы подбираем для каждого индивидуально. Например, дарили билеты в кино, электронную рулетку, букет из 51 розы.

    ниже (отрывок из кинофильма «Американцы» («Гленгарри Глен Росс»)) о том, как грамотно мотивировать сотрудников отдела продаж на повышение показателей прибыли:

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1789-motivatsiya-uvelicheniya-prodaj

Мотивация продавца магазина: все проще, чем кажется

Мотивация продавцов для увеличения продаж

Знаете какое наше самое нелюбимое занятие в консалтинге розничных магазинов? Нет, не отчетность! И не придумывание новых маркетинговых акций! Самое нелюбимое занятие – это мотивация продавцов магазина! Даже не потому что нам постоянно приходится придумать индивидуальную мотивацию к магазину, а потому что после внедрения, по практике, нам приходится постоянно искать новых продавцов на освободившуюся должность.

Представьте себе, представьте себе

Вот Вам типовая ситуация, продавец работает в одной компании много лет, труд его оплачивается по стандартной схеме– оклад + процент, всё бы ничего, но тут приходят какие-то ребята и начинают устанавливать какие-то планы продаж, внедрять конкурсы для персонала и в принципе зажимать со всех сторон.

Мысли у продавца одни — послать всех и уйти из такого, недружелюбного к персоналу, магазина. Правда, удивительно, что после всех наших нововведений, продажи магазина возрастают на 30, 55 и даже 150%. И правильная мотивация продавца магазина – это, наверное, половина или даже больше половины успеха. Ровным счётам как на войне, половина успеха зависит от мотивации солдат.

Кстати, сейчас будет неприятный момент для работников, но очень приятный для владельцев магазинов. При введении новой мотивационной схемы, старые продавцы или начинают лучше продавать, или увольняются.

А это значит, что можно взять новых уже на меньшую зарплату, но отработанную мотивационную схему. И можете не бояться потери старых сотрудников.

К примеру, сейчас в Москве по данным Head Hunter на вакансию “Продавец магазина” 28 резюме и, наверняка, среди них есть ценные кадры.

Кстати, если Вас больше интересует мотивация сотрудников отдела продаж, а не розницы, Вам сюда -> “Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем, которые Вы точно захотите внедрить”.

Начинка важнее оболочки

Давайте разберемся, что же должно быть в мотивационной схеме продавца, чтобы Вы, как владелец, получали больше прибыли:

1. Необходимо сделать оклад

Это должно быть в любом случае. Персонал должен знать, что хоть какие-то минимальные деньги он получит за свою работу, ведь не всё зависит от него. А вы, что можете оштрафовать продавца за то, что он опоздал на работу или ушел раньше окончания рабочего дня. Говоря простым языком – минимальная оплата сотруднику за выполнение им его минимальных обязанностей. 

2. Необходимо поставить план продаж

Это самое главное среди главного. Корабль должен знать куда плыть. Сейчас уже не работает такая вещь как – нужно продавать максимум сколько Вы сможете! А мы для этого дадим им общее направление, инструменты и пусть они приносят нам прибыль.

В кризис главные понятие – это точность и быстрота. Поэтому для точности, Вам крайне необходим план продаж.

Он может быть:

  • На год для всего магазина
  • На месяц для всего магазина
  • На месяц для продавца/смены
  • На день для продавца/смены

О том, как ставить план продаж именно в розничном магазине я раскажу в отдельной статье. А то часто спрашивают, как поставить, если есть сезонность или нет статистики.

3. Необходимо сделать проценты или бонусы

Этот метод мотивации можно сделать в двух вариантах, о каждом из них расскажу поподробнее.

Прогрессирующий процент

Продавцы должны зарабатывать. И желательно много! Но только в том случае, если они действительно много продают! Для этого и существуют прогрессирующие проценты. И вот пример, как такой вид зарплаты выглядел в одном из магазинов где мы вели консалтинг.

Этот способ очень хорош для маленького магазина или небольшого павильона, где работают 1-2 смены.

Фиксированные бонусы

Такой вариант оплаты плавающей части будет актуален в двух случаях:

  • Вы хотите, чтобы Ваши продавцы получали в среднем __ рублей каждый месяц и не было огромных скачков по зарплате из месяца в месяц (то 25 т.р., то 80 т.р., то 32 т.р.)
  • У Вас сеть из 3-х и более магазинов и Вы хотите, чтобы продавцы получали плюс-минус одинаковую зарплату, при этом планы продаж во всех точках разные

Если Вы узнали себя в этих двух пунктах, то Вы можете использовать именно эту схему для начисления заработной платы. 

При ее использовании Вы можете ставить любой план продаж, главное ,чтобы работник всегда помнил – чем больше он продаст, тем больше он получит! А Вы тем самым будете примерно знать, сколько Вам нужно будет заплатить своим сотрудникам в конце месяца и, тем самым, расчитывать фонд оплаты труда, не только на месяц, но и даже на год

Важно! Если у Вас в компании есть проблема выдачи скидок “налево и направо”, то исчисляйте заработную плату работника не с оборота, а с прибыли компании.

Любой механизм состоит из деталей

Также помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, нужно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Наполеона. 

Бонус за выполнение дополнительных обязанностей

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

Важно! Основные сложно реализуемые продавцами задачи нужно вынести в отдельный бонус. Тем самым, Вы якобы даёте своему сотруднику заработать и в случае штрафа он воспринимается более мягко, по причине того, что Вы дали ему возможность заработать, но он сам этого не сделал. Тонкий психологический момент, а хорошо влияет на имидж руководителя.

Бонус за достижение

Помимо основных бонусов можно выдавать деньги за достижение определённой планки, например, выдать каждому по 3 000 рублей за достижение плана на 100% каждым продавцом или за достижение общего плана всеми продавцами.

Сверх-скорость

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу. Нужно это в первую очередь для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

Повышенный процент

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент. Мы у себя в компании называем это товары группы Б. Таким образом мы поднимали средний чек в розничном магазине на 20% за месяц. А это согласитесь не так уж мало.

Заметка! Если у Вас работают 2 продавца или 2 смены, то вы можете ввести приз, например, в 5 тысяч рублей тому продавцу или той смене, которая продаст наибольшее количество определенного товара за эту неделю.

Коротко о главном

Самое грустное, что сделать правильную мотивацию продавца магазина с первого раза вряд ли получится. Возможно кто-то уволится, что-то придется изменить в мотивации, но если продажи повысятся, а зарплата не изменится (чуть не написал уменьшится), то разве это не то, ради чего все стоит затевать?

Поэтому ещё раз повторим основные правила:

  1. У вашего продавца всегда должен быть оклад. 
  2. Старые мотивационные схемы из серии “оклад + процент” — пережиток прошлого и если Вы хотите выжить, особенно в кризис, то пора ее изменить.
  3. Правильно работающая мотивационная схема без плана продаж — ничто.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник: https://in-scale.ru/blog/motivaciya-prodavca-magazina.html

Кейс: увеличение продаж за счет внедрения дополнительной мотивации продавцам

Мотивация продавцов для увеличения продаж

В статье об основных принципах мотивации персонала, я упоминал, что очень хорошо работают дополнительные бонусы и розыгрыши. Сегодня хочу поделиться с вами опытом, и реальным кейсом дополнительной мотивации продавцов, которую я сам внедрял и которую в последующем внедряли несколько моих учеников. Во всех случаях результат был положительным.

В своей практике, с каждым годом я все больше и больше убеждался в том, что жесткий контроль, планы продаж и штрафы за невыполнение планов – это очень неэффективно. Более того, это еще контрпродуктивно, т.к. вы в глазах многих сотрудников становитесь тираном, которой так и норовит поставить завышенный план или лишить премии.

Но есть и более гуманный путь, заставить ваших сотрудников работать более продуктивно. О нем мы и поговорим.

Прежде всего, мне нужно описать вам первоначальные условия, которые были до введения мотивации. Выглядели они следующим образом:

  1. Отдел продаж работал, мягко говоря, не очень эффективно. За счет того, что была недостаточная мотивация. Я перепробовал огромное количество схем, но все они не давали серьезного эффекта или давали кратковременный эффект.
  2. На тот момент была схема «оклад + процент с продаж». Причем был небольшой оклад и большой процент, который себя проявил чуть лучше, чем большой оклад и маленький процент.
  3. Было большое количество косяков, которые продавцы совершали при обработке заказов. То выпишут аксессуар ни того цвета клиенту, то с адресом доставки напутают или вообще дату доставки перепутают, то в CRM что-то не так сделают и т.д., и т.п.
  4. Продавцы были неповоротливыми. Клиенты могли не дозвониться в магазин, т.к. продавцы, мягко скажем, не особо рвались брать новые заказы. Кто-то уставал, через несколько часов работы, кого-то не отпускал интернет, кто-то вышел покурить, кто-то пописать и т.д. Заходишь в кабинет к продавцам и видишь картину, что два человека общаются с клиентами по телефону, двух нет на месте, один что-то хавает сидит, другой просто сидит в носу ковыряет, третий и четвертый при видя меня в дверях начинают изображать, что они якобы какие-то документы готовят или в CRM что-то оформляют и т.п., и ни у кого не возникает желания взять трубку и сказать «алло».
  5. Наблюдалось сильное расслабление ближе к концу месяца. Т.к. продавцы понимали, что необходимый минимум они уже заработали и сильно рвать задницу особого смысла нет.
  6. Была проблема с дисциплиной. Было много опозданий сначала на 5 минут, потом на 10… потом у некоторых персонажей и 30-40 минут небыли пределом. Утром был наплыв звонков, плюс те что через сайт заказали надо обрабатывать, в общем работы много. А если опоздал чуток, то коллеги уже половину работы сделали, заказы между собой распределили, сиди наслаждайся чашечкой кофе. А там под шумок можно и на перекур убежать, в туалет заскочить. Глядишь, и час времени незаметно прошел. Штрафы и выговоры не давали большого результата.
  7. Но даже те, кто пытался делать свою работу качественно, далеко не всегда стремились сделать максимальный вклад в дело компании. Не предлагали клиентам аксессуары, увеличивая прибыль с продажи, не предлагали альтернативу, если не подходит клиенту по каким-то характеристикам или еще хуже, оказался уже зарезервированным другими клиентами.

Конечно, не все продавцы были такими, были и ответственные желающие приносить деньги компании. Но если усреднить картину по всем, то примерно получалось то, о чем я написал.

При разработке дополнительной мотивации, о которой сейчас пойдет речь, я преследовал сразу несколько задач:

  1. Увеличить прибыль, за счет лучшей работы продавцов на телефонах. Постараться сделать так, чтобы они стремились продавать, а не продавали только тем, кто и так купит.
  2. Уменьшить количество косяков. Т.к. они создавали неприятные инциденты с клиентами, добавляли работы отделу логистики, складу и т.д. В общем, уменьшить лишние, никому не нужные телодвижения.
  3. Постараться уменьшить опоздания на работу, попытаться создать такую ситуацию, чтобы продавцы стремились прийти на работу пораньше, чтобы обработать максимум утренних заказов, пришедших ночью через сайт или поступивших в самом начале рабочего дня.

По сути, получилось две мотивационные схемы. Одна направлена на борьбу с косяками, вторая на увеличение продуктивности продавцов.

Мотивация «уменьшение косяков»

Давайте начну с мотивации на уменьшение косяков. Смысл ее заключался в том, что была введена премия в размере 500 рублей в неделю, за отсутствие косяков свыше определенного лимита. Лимит составлял ровно две ошибки.

Если продавец не совершал ошибок в оформлении заказов в CRM, не нарушал никакие правила оформления, либо совершал незначительные, но не более двух, то за прошедшую неделю он получал 500 рублей «премии».

Иными словами, если продавец не совершал грубых ошибок в течении месяца, к его заработку прилипало +2000 рублей.

Эта премия выплачивалась налом, по прошествии недели в присутствии всех продавцов. Т.е. я приходил каждый понедельник в кабинет отдела продаж с 500 рублевыми купюрами и награждал всех, кто не косячил на прошлой неделе. Потом нарисовался один нюанс, что не все продавцы работают одинаковое количество дней в неделю.

Кто-то мог заболеть, кто-то опрашивался по семейным обстоятельствам, кто-то кого-то подменял по договоренности и т.д. Получалось, что кто-то работал 4 дня в неделю, а кто-то и 6 дней.

Один и тот же размер премии был не справедлив, и пришлось ввести уточнение, что если продавец, работает 5 дней в неделю, то премия 500 рублей, если 4 дня, то 400 рублей, если 6 дней, то 600 рублей. Иными словами, по 100 рублей за каждый отработанный день.

Эффект, скажу я вам, меня очень приятно удивил. Я много перепробовал штрафов и бонусов за косяки, и все они работали не очень хорошо или имели не продолжительный эффект.

Но при такой денежной мотивации, количество ошибок резко сократилось в разы! И спустя несколько месяцев количество косяков не превышало 1-2 шт в неделю от всего отдела продаж. Чтобы вы понимали насколько сильно это было заметно, скажу, что до введения мотивации я считал их десятками. 10-15 ошибок в неделю тогда считалось просто подарком.

Но как правило я отлавливал более 20 в неделю. В общем, сработало просто превосходно! Остались только небольшие недочеты, которые в основном возникали в часы пик.

Мотивация «увеличение продуктивности продавцов»

Эта мотивация была немного сложнее предыдущей, хотя и оставалась при этом достаточно простой для понимания. После успеха первой мотивации, я понял в каком ключе мне нужно делать мотивацию для увеличения продуктивности продавцов. Несколько вечеров раздумий, и я пришел к пониманию того, как это будет работать. Выглядела она вот так:

Суть ее такова, что у нас есть три основных отчетных периода: неделя, месяц и квартал (3 месяца). Она носила соревновательный характер и оценивала продажи каждого продавца.

Каждую неделю, в понедельник я рассчитывал сколько прибыли принес тот или иной продавец (у них была оплата тогда «небольшой оклад + процент с прибыли от своих продаж»), и тот, кто зарабатывал больше всех, объявлялся победителем недели.

«П1», «П2», «П3», «П4», «П5» – это «Продавец 1», «Продавец 2», «Продавец 3», «Продавец 4», «Продавец 5», которые стали победителями в определенную неделю.

В году у нас 52 недели, т.е. один квартал – это 13 недель. Грубо говоря, в среднем, 2 месяца в квартале по 4 недели, а 1 по 5 недель (13 / 3 = 4,33). Но чтобы не усложнять, на схеме я изобразил 3 месяца по 4 недели в каждом.

И так, победитель недели получал наличкой 1500 рублей. Я каждый понедельник приходил с деньгами в отдел продаж, хвалил, жал руку продавцу-победителю, и вручал ему деньги. Так продолжалось до окончания месяца (4 недель), после чего, подводился первый итог – тот, кто победил в этом месяце.

Если был сразу понятен победитель, когда один из продавцов выиграл 2 недели, а его коллеги не повторили этого результата, то расчет был максимально простым – присуждали выигрыш тому, кто больше всех выиграл недель.

Если не было продавца, который выиграл 2 или более недель, или же 2 продавца выиграли по 2 недели каждый, то тогда сравнивался результат прибыли, которую принесли продавцы. Кто больше прибыли принес, тот и победитель.

Победитель получал еще 5000 рублей, также сразу, не дожидаясь дня выдачи зарплаты.

Помимо похвалы, рукопожатия и денег, победитель получал символический «золотой» кубок, который напоминал его коллегам, кто тут лучший! Кубок, естественно был не настоящим, а его пластиковой копией, купленной в сувенирном магазине, толи за тысячу рублей, толи за полторы. Найти сегодня подобный кубок не проблема.

В следующих двух месяцах картина повторялась, и если вырисовывался новый победитель месяца, то кубок передавался ему.

Квартальная же премия была еще больше и составляла 15000 рублей. Т.е. тот, кто по сумме месяцев больше всех становился победителем, тот и получает эту премию. Если были спорные ситуации, то считали уже понедельно и смотрели на прибыль, которую принесли продавцы. В общем, выявляли лучшего в течении квартала.

Таким образом, победители в течении одного квартала получали очень существенный прирост к зарплате, порой сопоставимый с их месячной зарплатой. Тогда продавцы у меня получали в среднем 30 т.р. (от 25 до 35 тысяч). Кстати на дворе тогда был 2011 год.

Если посчитать сколько получит каждый продавец в течении квартала, в приведенной мной схеме, то получится следующее:

Продавец под номером один, выигравший два месяца, получает прибавку в размере 32500 рублей, а продавец под номером четыре, получает 9500 рублей. Остальные получают по 1500 и 3000 соответственно. Продавцы, не выигравшие ни одной недели, не получают ничего.

Данная мотивация начала давать результат сразу после первого квартала, когда продавцы поняли, что это не очередная завуалированная «обмануловка», а реальные деньги, которые можно получить чуть сильнее напрягаясь.

В течении 5-6 месяцев стало предельно ясно, кто действительно готов продуктивно работать, а к то явный аутсайдер. Но стоит подчеркнуть, что «выстрелили» некоторые сотрудники, которых я до этого считал аутсайдерами. Т.е.

при такой мотивации, реально стали продавать больше, чем без нее.

Среди шести продавцов, которые работали на тот момент, двое стали явными лидерами. Объем продаж их вырос вдвое (!)… просто представьте себе, что те же самые люди, буквально по щелчку пальцев стали приносить вдвое больше прибыли. Если один из лучших продавцов до введения мотивации получал зарплату равную примерно 35 т.р.

, то спустя некоторое время, его зарплата стала составлять 65-75 т.р. Это без мотивационных премий, только то, что он зарабатывал по общей схеме (оклад + процент с продаж). Теперь приплюсуйте сюда эти премии, и получается очень некислый результат. У других продавцов, в отличии от лидеров, результаты были скромнее, но нем ни менее тоже очень ощутимые.

В зависимости от конкретного продавца, можно было увидеть увеличение продаж от 20 до 50%, что, согласитесь, тоже очень хороший результат. Квартальные премии, они не выигрывали, но мечтали о них.

А вот месячные премии были им по силам, что добавляло им по 8000 рублей к зарплате и давало стимул еще немного поработать в таком режиме и выиграть еще один месяц, обеспечив себе и квартальную премию.

Мои же затраты в квартал составляли 49500 на все премии (13 недель по 1500 т.р., + 3 месяца по 5000 т.р., + 15000 квартальная премия). Но эти деньги с лихвой окупали себя, благодаря возросшим продажам!

Резюмирую

В общем, обе мотивации получились очень достойными и с поставленными задачами справились на отлично. Прибыльность магазина тоже выросла достаточно сильно, хотя при этом стало больше сотрудников и выросли прочие расходы.

Продавцы уже приходили на работу вовремя и пытались максимально выложиться в первые часы, чтобы обработать все поступающие заявки. Уже не так часто стали ходить на перекуры, да и время перекуров сократилось. Я уже не видел звонящие трубки, и чтобы никто к ним не подходил.

Наоборот, продавцы стремились как можно быстрее ее поднять, чтобы застолбить за собой клиента и получить дополнительную прибыль. Рост продаж также был связан с тем, что, продавая сопутствующие товары и аксессуары клиентам, можно достаточно сильно повысить прибыль с чека. А это дает явное преимущество в отчетном периоде.

Можно даже не количеством обходить своих коллег, а качеством работы с клиентом.

В отличии от штрафов или лишения премий за невыполнение планов, когда вы в глазах сотрудников тиран и негодяй, данная мотивация делает вас для них «другом», а не «врагом». Т.к. вы не отнимаете, а наоборот премируете.

И вы показываете, как в моем случае, что 49500 рублей, будут в любом случае отданы сотрудникам, в том соотношении, в котором они этого заслужат своими продажами.

И если продавец не получил этот кусок пирога, то в этом он виноват сам.

Но были и сложности у этой мотивации. При росте количества продаж, стало очевидно, что текущие бизнес-процессы магазина работают на пределе возможного и их необходимо сильно модернизировать. В частности, сам отдел продаж и отдел логистики.

Схема в таком виде просуществовала в районе года. После чего отдел продаж был модернизирован, взят новый руководитель отдела, набраны еще продавцы, ну и соответственно была разработана новая схема расчета зарплат продавцов и новая мотивационная схема. Короче говоря, мотивация претерпела серьезные изменения под новые бизнес-процессы. Но это уже другая «песня»…

Если вы считаете, что ваш отдел продаж работает недостаточно хорошо, попробуйте внедрить подобную схему мотивации. Но помните важные правила:

  1. Итоговые выплаты победителям (месяц, квартал) должны быть приличными по сравнению с их месячной зарплатой. Иначе, малюсенькая прибавка не будет стимулировать должным образом.
  2. Деньги должны выдаваться сразу по завершению отчетного периода и налом, чтобы продавец мог их ощутить в реале.
  3. Этот процесс вручения денег должен видеть весь отдел продаж, чтобы они осознавали, что это реально, и, если они напрягутся, они могут быть на месте «счастливчика».

Источник: http://sa1nikov.ru/uvelichenie-prodazh-dopolnitelnaya-motivaciya/

Мотивация персонала в розничном магазине

Мотивация продавцов для увеличения продаж

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Прямая материальная мотивация

Нематериальная мотивация (соцпакет)

Моральная мотивация

  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации

Характеристика

Фиксированный оклад

Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.

Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)

Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.

Оклад плюс процент от личных продаж

Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип

Характеристика

Мотивация

Администратор (SJ)

Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их.

Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника.

К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.

  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения

Пожарник

(SP)

Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.

  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать

Интеллектуал (NT)

Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность.

Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне.

Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.

  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала

Вдохновитель (NF)

ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе.

Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей.

Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.

  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: https://www.regberry.ru/malyy-biznes/motivacija-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.