+7(499)-938-48-12 Москва
+7(812)-425-63-82 Санкт-Петербург
8(800)-350-73-64 Горячая линия

Мотивация руководителя отдела продаж

Содержание

Мотивация «звезд» отдела продаж

Мотивация руководителя отдела продаж

Кто такие «звезды» отдела продаж? Как сформировать для них эффективную систему мотивации, которая будет устраивать всех?

Кто такие «звезды» отдела продаж

Гипертрофированный пример — сотрудники работают в компании 10–15 лет, держат на себе 60–70–80 процентов оборота, и вся эта работа ведется через личную телефонную книжку менеджеров либо, что и правда случается, через юрлица оформленные на тех же сотрудников.

Я надеюсь, что у вас не такой вопиющий случай, но даже и в этой ситуации задача имеет решение. Давайте разбираться, в каком порядке действовать.

Шаг 0. Не меняем кардинально систему мотивации «звёзд», пока не появится замена

Вообще в мотивации продажников есть смысл руководствоваться золотым правилом советских инженеров: «Если работает, не трогай!». Мы провели более 500 полных и экспресс-аудитов разных бизнесов, и у ряда компаний, собственников, топов есть гипотеза, что изменение системы мотивации может мгновенно или в обозримом будущем привести к каким-то положительным последствиям.

В действительности последствия могут оказаться положительными, а могут и нет. Например, у вас может уйти ключевой сотрудник и вместе с ним вы потеряете или уроните по показателям значительный кусок своих ключевых клиентов.

Оно вам надо? Причем вероятность успеха, как и риски, к сожалению, просчитать практически невозможно. Если большую часть продаж у вас продажи делают одни звезды, рисков намного больше, чем счастье, которое вы можете получить.

Конечно, если в системе мотивации есть идиотизм — его можно и нужно убрать. Речь не об этом.

Но на старте у вас нет или незначительны инструменты для продуктивного диалога со «звездой» — сотрудник, видя свою значимость для компании, будет выторговывать у вас лучшие условия. Мудрее будет снизить зависимость от этих светил, а уж потом только затевать кардинальные изменения.

Шаг 1. Снижаем значимость «звезд» для компании

Первое, что нужно сделать для решения проблемы и мотивации звезд — снизить важность звезды для компании — диверсифицировать поступление денег от ваших клиентов.

Ваша задача — чтобы звезды в вашей компании давали 20–30–40% оборота, но никак не 60, 80 или 100%. Иначе у них будет сильный инструмент давления на вас — компания почти полностью зависит от клиентов звёзд.

Поэтому если вы просто придете и решите поменять систему мотивации на новую, попутно решив добавить нужного бизнесу функционала — есть вероятность, что вы просто не сможете эти изменения с сотрудниками согласовать.

Или согласуете, но с высокими рисками для вашего бизнеса. Рисками потерь клиентов и прибыли.

Для диверсификации можно создать новый параллельный отдел продаж. В подобных отделах новые сотрудники занимаются обычно следующими задачами:

  • Реанимируют текущую клиентскую базу;
  • Работают с небольшими клиентами, которые звезды не берут в работу;
  • Занимаются кросселом — продажа смежных продуктов или услуг компании;
  • Активно прозванивают клиентов и нарабатывают новую клиентскую базу;
  • Обработкой входящих обращений — звездам обычно и так не до них.

Процесс небыстрый, в зависимости от специфики бизнеса занимает от 3х месяцев до 2х лет. С учетом подбора и внедрения руководителя. А вы хотели волшебную таблетку?

Шаг 2. Сбиваем «звезду» со «звезды»

Лучший вариант — оценка (оценка вообще сама по себе сильный инструмент) текущей деятельности сотрудника третьей стороной:

  • Обратная связь от клиента. Можно прозвонить всех клиентов «звезды» и собрать обратную связь от клиента о качестве работы «звезды». Проанализировать ассортимент клиента / удовлетворенность работой / качество клиентского сервиса. Разговоры под запись.
  • Обратная связь от коллег и подчиненных «звезды». Если и брать ее, то не под запись, как в предыдущем пункте, а записывая лишь основные тезисы, обязательно продав перед небольшим интервью цель общения и конфиденциальность информации. Лучше эту работу доверить стороннему консультанту — если вы сами будете опрашивать своих сотрудников многие детали они вам не озвучат. Если это делать сторонним консультантом вы:
    • Узнаете отношение к себе — так как сотрудники видят в консультанте представителя собственника или топ-менеджера и относятся к нему ровно так же, как и истинно относятся к собственнику и любым его инициативам.
    • Получите развёрнутую связь по каждому сотруднику. Если консультант, конечно, вменяемый.
  • Обратная связь от бывших подчинённых «звезды». Очень изящный и сильный инструмент — прозвонить бывших подчиненных и взять с них обратную связь по человеку. Бывшие сотрудники говорят все как есть — им нечего терять, их обратная связь всегда субъективна, но наиболее насыщена деталями.  Разговоры под запись.

Всю эту обратную связь без анализа и оценки со своей стороны даете «звезде» с вопросом «что будешь делать?». После услышанного зачастую есть огромное желание «присунуть» сотруднику за все его заслуги, но так лучше не делать — без оценки вы сможете мастерски развернуть вашу «звезду» и дать ему ту самую мотивацию, которая и является целью данной статьи.

Выводить сотрудников можно и в действующий отдел, но, если уж в вашем отделе сидят звёзды, то довольствоваться новички будут только «объедками с их стола».

К тому же работа в коллективе, в котором «корона» коллег «царапает потолок» не доставляет комфорта.

Сильных сотрудников или нового руководителя  нанять и вывести на нужные показатели в таких условиях работы будет непросто — проще посадить новых сотрудников отдельно. Ничего трудного или конфликтного в этом нет.

Шаг 3. Меняем систему мотивации для «звёзд» отдела продаж

Про банальные вещи вроде планов продаж и KPI даже говорить не стану — рассмотрим только отличия от мотивации обычных «смертных» сотрудников. У нас на сайте www.upinc.ru есть отдельная статья по системе мотивации, где достаточно подробно разобраны все возможные и имеющие значение пункты.

Вариант 1. Процент от валовой прибыли

Как правило, звезды — сотрудники, которые работают достаточно давно, разбираются в вашем бизнесе и продукте, давно знакомы с вашими клиентами.

Я бы рекомендовал сотрудников процент привязывать к маржинальности либо валовой прибыли, если у вас ее можно прозрачно и просто считать. Идеально — чтобы этот показатель могли считать сами сотрудники.

Потому что, раз уж вы наработали себе условных партнеров в компании, то пусть они и получают как ваши партнеры — с привязкой к прибыли от своей работы.

И план продаж в этом случае лучше ставить на маржинальность либо на ту валовую прибыль, которую вы хотите получить.

Хозяйке на заметку: если валовая прибыль считается трудно, то выбирается показатель условной маржинальности, когда вы договариваетесь и согласовываете условную себестоимость продукции или услуги, от которой будете считать валовую прибыль. Эти цифры согласуются, допустим, раз в квартал. Лишь бы понятно сотруднику было как посчитать свою зарплату.

Вариант 2. Высокая фиксированная часть

Один из самых эффективных способов мотивации — достаточно высокий фикс. Потому что порой оборот, уровень клиентов или уровень сделок сотрудника очень высок, и человек начинает зарабатывать уже неприлично много — порой намного больше, чем некоторые топ-менеджеры.

Я встречал в своей практике менеджеров, которые получали в сезон и 500, и 700 тысяч рублей в месяц, и это для них было абсолютно нормально. Хотя это больше, чем средняя зарплата какого-нибудь коммерческого директора по Москве.

Можно ли оставлять такой уровень оплаты? Да, но я бы предложил, если сотрудник так хорошо работает и так ценен для вашей компании, поднять ему окладную часть, тем самым аккуратненько снизив процент. Если вы выполнили все предыдущие шаги, то это действие сотрудники примут.

Ну или большинство примет. Свои риски к этому моменту вы должны были уже снизить.

Оклад вообще обычно интересен почти всем наёмным сотрудникам. Для вас это возможность платить сотруднику среднюю или выше среднего зарплату и не переплачивать в высокий сезон сверх меры только за «звёздность».

Вариант 3. Квартальный или годовой бонус

Квартальный и годовой бонус, размер которого устанавливает непосредственный руководитель — хорошая альтернатива или дополнение к процентно-бонусной системе оплаты труда.

Психологически это работает как желанный выигрыш в любой азартной игре — можно приучить сотрудников к тому, что бонус будет, а размер его — сюрприз — может быть нулевым, совсем небольшим, большим или неприлично большим.

В компании бонусы обычно воспринимаются как праздник.

Принципы работы подобной мотивации на подсознание отлично описаны в книге «Не рычите на собаку. О дрессировке животных и людей и самого себя». Рекомендую к прочтению. Спойлер — так мотивация работает отлично. Научно подобная мотивация называется вариативным подкреплением.

На моей практике встречалась компания с достаточно удачной системой мотивации отдела продаж звёзд, где был прописан достаточно высокий белый оклад и высокие квартальные бонусы за выполнение показателей, которые каждый раз оговаривались отдельно.

И тогда, например, при росте клиентской базы размер бонуса был равен половине оклада, при нормальном росте — 2 оклада, а при высоких показателях — доходил до 4х окладов.

В этом случае сотрудники получают достаточно много, им вполне хватает, чтоб закрыть свои жизненные потребности и даже покупать себе некоторые излишества уровня топ-менеджмента.

Все вышеуказанные варианты можно комбинировать между собой дополняя их по любому принципу. Панацеи нет, бизнесы разные, но работает все.

Другие варианты мотивации «звёзд» в отделе продаж

Есть видение, что, например, эффективно работает мотивация сотрудников акциями компании или, как вариант, распределением части прибыли между сотрудниками.

Правда есть одно ценное замечание — подобного рода премирование не добавляет сотрудникам мотивации и желания разбираться в делах компании, оно его требует.

Для эффективности подобной мотивации нужны глобальные изменения в прозрачности финансово политики компании и возможности для сотрудников влиять на результат.

Например, можно целиком пересмотреть менеджмент в компании внедрив принципы холократии — когда ответственность за принятия решений распределяется по самоорганизующимся командам. В том числе и ответственность за уровень заработной платы. Подход чудесно описан в книге «Маверик. История успеха самой необычной компании мира» и подходит для нестабильных рынков и растущих компаний. Но это уже совсем другая история…

Алексей Галицкий

Источник: https://upinc.ru/blog/stati/motivatsiya-zvezd-otdela-prodazh/

Лучше вальяжный лев, чем бодрый осел. Мотивация руководителей продаж

Мотивация руководителя отдела продаж

На страницах блога я периодически обсуждаю подходы к мотивации менеджеров по продажам. Пришло время поднять завесу тайны над мотивацией их руководителей.

Сегодня мы поднимемся на уровень выше: поговорим о мотивации среднего менеджмента: супервайзеров, начальников подразделений, руководителя отдела (РОП).

В дальнейшем изложении я буду использовать аббревиатуру РОП, подразумевая любого управленца среднего звена.

Продолжим нашу логику подхода к мотивации. В первую очередь — материальное стимулирование. Звучит как то консервативно. На каждой конференции, в каждом бизнес журнале, раздаются призывы заменить золотого тельца «моральными печеньками». Но даже крутые пропагандисты нематериальной мотивации, не могут отказаться от повышенных гонораров и компенсаций для самих себя.

Так что не будем спорить с мирозданием, материальная составляющая для человека, который выбрал своей деятельностью продажи — основа основ. Но мотивационный коктейль станет пресным и скучным, если ограничить себя только деньгами.

Моральное стимулирование, мотивация страхом — востребованные управленческие инструменты, для воздействия на сотрудников, в том числе на руководителей продаж.

Итак: за что и как мы платим и поощряем РОП-ов?

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.
Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения.

Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна.

Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы? Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию дохода и схему роста вознаграждения.

Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для мотивации сотрудников.

Функции руководителя отдела продаж

РОП передает управленческий импульс от владельцев и топ менеджеров исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает в тактические и операционные команды.

Начальнику подразделения ставят финансовые цели, с разбивкой по регионам, сегментам, продуктам.

РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым управляет ежедневной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами.

Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.

Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее первостепенную выгоду, поскольку использует CRM отчеты для управления. Поэтому работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОП-а.

РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей.

Руководитель продаж использует все возможные управленческие опции:Манипулирует планами и KPI (в данном контексте — слово манипуляция положительный оттенок),

оптимизирует процессы, перераспределяет роли сотрудников и клиентов между ними, мотивирует подчинённых и повышает их квалификацию, увольняет, в конце концов. Если недостаточно полномочий для решений, вовремя эскалирует. Извините за такой термин, но он точно отражает смысл — своевременную передачу решения на верхний уровень управления.

Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберете для себя действенный эпитет) РОП-а: принимать оперативные решения. По факту принятия и качеству решений боссы оценят работу РОП-а.

Фиксированная часть дохода

Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и лидером подразделения: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, лидер управляет отделом продаж.

Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.

РОП получает фикс за то, что детализирует цели, вырабатывает KPI, контролирует выполнение и принимает ежедневные, еженедельные и ежемесячные решения.

Переменная часть дохода

Переменная часть выплачивается при достижении финансовых целей. Рядовым сотрудникам мы рекомендуем выплачивать процент от выручки, поскольку они отвечают за оборот. Однако РОП отвечает за прибыль, поэтому логичнее платить ему процент прибыли (валовой, маржинальной, чистой) — в зависимости от учетной политики и задач управленца.

Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.

Рядовым сотрудникам переменная часть выплачивается ежемесячно или ежеквартально, иначе они перестают видеть связь между действиями и вознаграждением.

Однако РОП должен обладать стратегическим мышлением и видеть картину дальше, чем подчинённые, поэтому ему мы рекомендуем выплачивать переменную часть реже: продавцам ежемесячно, значит РОП-у ежеквартально.

Продавцам ежеквартально, значит РОП-у раз в полгода или даже раз в год.

Бонус

Бонус или разовая премия выплачивается за выполнение разовых задач, необходимых для компании. Задачи отдела продаж в зоне ответственности руководителя, он получает за них вознаграждение.

Однако существуют задачи, не входящие в перечень обязанностей РОП-а, но он может их выполнить. Они должны быть вознаграждены.

Например, компания не может взять кредит на разумных условиях и топ менеджмент просит РОП-а временно снизить запланированный уровень дебиторской задолженности. Если РОП решает эту задачу, ему выплачивается разовая премия.

Когда отдел продаж участвует в маркетинговых проектах, выводит новый продукт, помогает упростить логистику и т.д., РОП решает сложные управленческие задачи, не учтенные ни в окладе, ни в переменной части. Бесплатно поработав один раз, в следующий раз он не проявит рвения.

Наказание и штрафы

В большинстве случаев наказывать руководителя бессмысленно.

Если РОП не умеет управлять, что характерно для выходцев из рядовых продавцов, повышайте егоквалификацию: отправляйте на курсы, заставляйте читать книги, привлекайте тренеров и консультантов.

Если «стесняется», слишком мягок и нерешителен, чтобы принимать решения, закаляйте его характер: работайте с психологами, отправляйте на тренинги.

Ничего не помогает, придется снять такого РОП-а с должности. Руководитель, который не управляет отделом, это глава профсоюза, представляющий интересы своей паствы перед лицом эксплуататоров. Пусть лучше занимается непосредственно продажами.

За что стоит штрафовать? За сокрытие управленческих проблем, фальсификацию отчетности, попытки приукрасить действительность. С точки зрения психологии понятно желание выглядеть лучше в глазах начальства, но права на это руководитель не имеет. Признавать промахи болезненно. Сделайте сокрытие информации еще более болезненным.

Не идет на пользу делу и излишняя брутальность, бездумное взятие лишней ответственности. Бывает, РОП демонстрирует лихость, предоставляя по усмотрению дополнительные скидки и отсрочки. Если в результате компания недополучит прибыль, штраф поможет привести РОП-а в чувство.

Штраф — лишение части оклада.
Переменное вознаграждение — награда за успех, отнимать даже частичку успеха нельзя.

За дело

Теперь вы понимаете, из чего состоит доход РОП-а и готовы выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации, благодаря которой РОП добьется от своих бойцов работы на пределе возможностей.

И в заключении — не пытайтесь только мотивационными решениями воздействовать на средний менеджмент своих продаж. Если человек просто-напросто не тянет, не справляется с управленческой ответственностью , ни пряник, ни кнут вам не поможет.

Ищите другого командира продаж!

Источник: http://salesdrive.guru/motivatsiya-rukovoditeley/

Функции руководителя отдела продаж

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж – должность специфическая и крайне ответственная.

Практика показывает, что существуют менеджеры по продажам, способные самостоятельно планировать и осуществлять свои действия. Но также встречается иная ситуация. Поэтому за работой сотрудников необходим постоянный контроль.

В последнее время все чаще в офисах используется специальное программное обеспечение для управления контактами с клиентами, но, тем не менее, менеджеры с той или иной периодичностью делают индивидуальные отчеты о проделанной работе. На основании данных программы и отчетов руководитель отдела продаж принимает управленческие решения.

Права и обязанности

Если вам необходимо принять на работу хорошего сотрудника, то необходимо иметь представление о его компетенции. Можно выделить ключевые права и обязанности руководителя отдела продаж, по которым вы сможете провести собеседование и узнать о компетенции соискателей:

  • проведение переговоров с крупными клиентами и государственными органами по коммерческим вопросам, активное участие в подготовке соответствующей документации;
  • формирование недельного, месячного, квартального, годового плана продаж;
  • участие в анализе эффективности стратегии рекламы компании;
  • осуществление контроля над отгрузкой партий заказов по договорам;
  • распределение клиентов и заявок на продукцию по менеджерам;
  • участие в разработке ценовой, скидочкой и бонусной политики компании;
  • контроль над поиском новых клиентов;
  • участие в анализе спроса и потребностей клиентов в продукции для реализации в будущем;
  • контроль над обеспечением чёткого и быстрого информационного взаимодействия с другими подразделениями предприятия;
  • внесение предложения руководству по оптимизации работы;
  • организация тренингов и обучения персонала отдела продаж;
  • участие в проведении выставок;
  • общий контроль над платежами, отгрузками, сальдо по компаниям, потребностям клиентов, эффективностью рекламы;
  • контроль над оформлением рекламных сообщений на интернет досках объявлений;
  • заключение договоров по сбыту продукции;
  • формирование для утверждения планов продаж;
  • обеспечение нормальных условий труда персонала отдела продаж.

Мотивации руководителя

Руководитель отдела продаж должен иметь одного непосредственного начальника. Им может быть либо генеральный директор компании, либо коммерческий директор.

И мотивации начальника отдела продаж должны быть несколько иные, нежели у других сотрудников отдела, поскольку учитываться должен не только сбыт продукции как таковой, но и множество других функций, которые определяет должностная инструкция начальника отдела продаж.

В любом случае платить специалисту высокого класса необходимо много, иначе нужно будет искать другую кандидатуру, чаще менее компетентную.

Но и переплачивать так же не имеет смысла. На практике чаще всего дело находится на грани компромисса между «пряником» (премиями) и «кнутом» (штрафами). Помимо денежного стимула начальник отдела продаж может быть мотивирован и сопутствующими бонусами.

Финансовый побудитель должен базироваться на фиксированном окладе.

Далее рассматриваются премии: либо непосредственно – процент с личных продаж, либо пропорциональное отражение финансового результата отдела продаж, либо отражение финансового результата всего предприятия.

Сопутствующие бонусы складываются из следующих благ: комфорт рабочего места, четкие и прозрачные правила игры, должное техническое оснащение и другое.

В любом случае начальник отдела продаж должен точно знать, на что он имеет право, что может требовать от руководства, что от подчиненных. И лучше, если он будет иметь право влиять на свои мотивации.

Такой порядок будет залогом стремления специалиста к эффективной работе отдела продаж.

Алгоритм руководства менеджерами

Основные задачи руководителя отдела продаж – это управление процессом сбыта продукции предприятия. Это значит, что он должен обеспечить не только стабильные продажи, но и их увеличение.

Для того чтобы достичь этого результата, руководитель ОП должен понимать из каких факторов он складывается, и уметь влиять на них.

Непосредственно, управление отделом складывается из классических этапов: планирование, организация, мотивация и контроль. На их базе можно выработать оптимальный алгоритм руководства.

Планирование должно осуществляться на базе анализа пройденного пути, то есть каждый отчетный период руководитель ОП должен анализировать индивидуальную работу сотрудников и достижения всего отдела в целом.

Таким образом, перед сотрудниками обозначаются цели, но они должны быть многоуровневыми: на день, на неделю, не месяц, на квартал, на год.

Менеджеры отдела должны понимать не только личные задачи, но и цели, к которым движется компания в целом в настоящий момент и в долгосрочной перспективе.

Кроме этого персонал отдела обязаны поступать так, как это определено правилами, которые определил руководитель. Так же каждый сотрудник должен понимать, что он является структурной частью отдела и выполняет одну из функций общего дела.

Стоит отметить, что начальник отдела должен уметь найти подход к каждому менеджеру и постоянно поддерживать найденный контакт.

Мотивация персонала

Безусловно, мотивация персонала отдела продаж необходима. И состоит она, как и всякая мотивация, из поощрений и наказаний.

Правда с недавних пор специалисты признали более действенным методом – стимулирования поощрениями. Поэтому мотивация – это ожидание сотрудником вознаграждения за результаты, которые он показал в работе.

При получении вознаграждения работник должен быть удовлетворен его ценностью. Если сотрудник не чувствует пропорциональности между приложенными усилиями, достигнутым результатом и мерой поощрения, то мотивация будет низко эффективной.

Получив поощрение, человек на интуитивном уровне определяет его соответствие затраченным усилиям, а потом начинает сопоставлять своё вознаграждение с вознаграждением коллег. Поэтому однотипная мотивация – «для всех» здесь не будет уместна. Профессиональный рост, высокие результаты продаж и тому подобные критерии должные влиять на систему подхода к выплатам.

Источник: http://MemoSales.ru/upravlenie/kto-stoit-u-rulya-vashego-otdela-sbyta

Руководитель отдела продаж: 5 ГЛАВНЫХ ФУНКЦИЙ

Мотивация руководителя отдела продаж

Cергей Моисеев

Чтобы эффективно управлять сотрудниками, обязанности руководителя отдела продаж (РОП) должны быть строго очерчены и понятны. Они реализуются в 5 основных направлениях. Разбираемся, что должен делать РОП, чтобы поддерживать уровень эффективности своего подразделения на нужном уровне.

ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ПЛАНИРОВАНИЕ

Надлежащее планирование в отделе продаж подразумевает появление подробного документа с декомпозированными общими целями. Необходимо детализировать активность менеджеров в разрезах дня, недели, месяца, квартала и т. д.

Личный план продаж сотрудника с реперными точками контроля промежуточных результатов является самым сильным инструментом. Именно такие планы позволяют достичь общих целей компании.

Для того, чтобы эффективно осуществлять такое планирование, необходимо учитывать немало общечеловеческих аспектов и работать над ними.

1. ПСИХОЛОГИЯ СОТРУДНИКА

Лучше всего рассматривать восприятия сотрудника через призму: будущее/прошлое/настоящее. Как именно наемный работник воспринимает свою деятельность и какие при этом допускаются ошибки?

► Ошибка сотрудника № 1 «Жить будущим».

Чтобы начать работать как положено:

  • сотрудник может ожидать сезонного всплеска
  • сотрудник может ожидать внедрение CRM-системы
  • сотрудник может ожидать нового мотивационного стимула
  • сотрудник может ожидать, когда закончится кризис и т. д.
  • ► Ошибка сотрудника № 2 «Жить прошлым».
  • Если сотрудник работает в компании более 3-х лет, то он может постоянно вспоминать о старых добрых временах и демотивировать себя работать сейчас.
  • Сейчас продажи совсем не те, вот 5 лет назад…
  • Сейчас лиды не так заинтересованы, вот 4 года назад…
  • Сейчас доходы уже не так легко достаются, вот 6 лет назад… и т. д.

В обязанности руководителя продаж входит обязанность скорректировать такое видение подчиненного. РОП должен постоянно возвращать своих подопечных в позицию «сейчас».

В качестве действенного инструмента возвращения сотрудника на позицию «сейчас» можно использовать технику Брайана Трейси

  • Поставить цели на 1,3,5,10 лет
  • Осознание позиции сегодняшнего дня
  • Какие действия следует предпринять чтобы выполнить цель года

2. ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ СОТРУДНИКА ПО SMART

В продолжении техники Брайна Трейси нужно применять к сотрудникам технологию SMART. SMART — это инструмент постановки целей, который позволяет сделать будущие результаты осязаемыми.

Аббревиатура расшифровывается следующим образом, подразумевая несколько этапов оценки целей:

  • Specific (конкретизация цели),
  • Measurable (измерение цели, чтобы понять, когда она будет достигнута),
  • Achievable (выполнимость цели),
  • Relevant (обеспеченность ресурсами),
  • Timebound (срочность цели, ее достижение должно быть ограничено по срокам).

В обязанности руководителя отдела продаж входит обсуждение личных планов сотрудника по технике SMART для выполнения конкретных целей

  • Купить квартиру
  • Погасить кредит
  • Купить машину
  • Свадьба на Мальдивах
  • Отправить ребенка учиться в престижное учебное заведение

3. ФРАЗЫ МАРКЕРЫ

После проработки цели сотрудника по SMART, она фиксируется. Затем руководитель отдела продаж апеллирует к каждому из сотрудников с помощью фразы-маркера, чтобы актуализировать цель. Фраза-маркер — это ключевые слова из сформулированной менеджером цели: «квартира», «свадьба», «машина» и т. д.

4. РАСТЯЖКА

Относительно манипулятивная технология по стимулированию сотрудников к выполнению планов. Она играет на чувстве финансового «голода» подчиненных.

Руководитель отдела продаж на личном примере показывает материальные плоды своей работы, относящиеся к элементам «сладкой» жизни. Сотрудник может захотеть попасть туда же. Пусть и в кредит.

То есть расширить, «растянуть» свои денежные потребности, выйдя из зоны комфорта. При этом он будет вынужден много работать и добиваться высокого финансового результата.

5. УМЕНЬШЕНИЕ ДОХОДОВ СОТРУДНИКОВ

При критическом падении доходов собственника такой инструмент управления вполне оправдан. Речь не идет о фактическом уменьшении зарплат. Необходимо оптимизировать рабочий день сотрудников с целью уплотнить его, наполнив новыми обязанностями. То есть сотрудник должен делать больше, чтобы получать столько же.

В обязанности руководителя отдела продаж по организации работы сотрудников входит проведение собраний. Общие принципы работы РОПа на этих мероприятиях

  • Фиксация всех обещаний сотрудников
  • Наличие листа обещаний с прошлого собрания
  • Резюмирование обещаний в виде планов и пересылка итогов собрания каждому из участников с целью повышения ответственности за сказанное

Собрания, проведение которых входит в обязанности руководителя отдела продаж, бывают нескольких видов.

1. ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЕ СОБРАНИЕ ДЛИТЕЛЬНОСТЬЮ ДО 60 МИНУТ

Цель — задать настроение на неделю и скорректировать результаты предыдущей. На еженедельном собрании проходятся по следующим контрольным точкам

  • Итоги недели
  • Групповое обучение по кейсам недели (трудности, возражения, обратная связь по телефонным переговорам)
  • Планы на неделю по оплатам и задачам
  • Промежуточные итоги конкурсов между сотрудниками отдела продаж (если такой вид мотивации внедрен)

2. ЕЖЕДНЕВНАЯ ПЛАНЕРКА

Цель — поставить план на день и мотивировать к его выполнению. Контролируем следующие показатели

  • Факт за вчерашний день (отдельно по каждому сотруднику и всему отделу)
  • План на завтра отдельно по каждому сотруднику и всему отделу)
  • Что сделать, чтобы повторить/не повторить результатов вчерашнего дня
  • Итоги по промежуточным показателям эффективности
  • Небольшой блок по обучению и мотивации (если планерка происходит утром)

3. ПЯТИМИНУТКА

Проводится раз в три часа. Примерно 2−3 раза в день: 11:00, 14:00, 16:00. Проводится не совсем отделом продаж, а 1−3 сотрудниками выборочно в зависимости от текущей занятости. При этом обсуждаем:

  • Выполнение задач по сделкам
  • Осуществление оплат

Время проведение и количество пятиминуток приведено условно. В любом случае вам необходимо ориентироваться на свой бизнес-процесс.

Важно помнить, существуют разные типы и способы мотивации, внедрение которых должны быть вменены в обязанность руководителя отдела продаж:

  • Мотивация достижения — требования выполняются с целью получить привилегии/вознаграждение
  • Мотивация избегания — требования выполняются с целью избежать неприятностей

Каким инструментом пользоваться зависит от типа личности сотрудника.

Существует еще один алгоритм персональной мотивации, которая реализуется в трех направлениях

Преобладает эгоистичный интерес сотрудника получить от компании максимум. Человек хочет для себя: больше заработать, приобрести опыт, продвинуться по карьерной лестнице.

Это мотивация, направленная на повышение коллективной сознательности. Ее можно проиллюстрировать утверждением: «Не выполнишь план ты — не выполнит весь отдел. Отдел и руководитель не получит свои бонусы. Что ты об этом думаешь?»

Мотивация более высокого порядка и широкого спектра. Понимается в контексте достижения/недостижения целей всей компании по захвату рынка, освоению новой территории, импортозамещению. Поднять мотивацию до такого уровня довольно непросто. Но если вам это удастся, результаты будут наилучшими.

Помимо настройки системы отчетности в CRM, руководитель отдела продаж для исполнения своих обязанностей по контролю активности сотрудников должен использовать современные средства коммуникации:

Используя эти приложения как средства контроля можно легко осуществлять функции:

  • напоминания
  • обсуждения плана работ по клиенту/сделке
  • отчета по факту оплат
  • контроль местоположения сотрудников

Если в компании отсутствует должность внутреннего тренера, тогда обязанности по обучению перекладываются на руководителя отдела продаж. Тренинги для сотрудников должны быть сугубо практичны и оставаться в рамках нескольких элементов:

► Навыковая модель. Она подразумевает совершенно четкий набор навыков, которые варьируются в зависимости от сегмента бизнеса. Тренинги должны быть предельно сфокусированы на этом наборе.

► Листы развития. Этот инструмент помогает декомпозировать необходимые для вашей компании навыки менеджеров до конкретных элементов. К таковым могут относиться техники СПИН, сторителлинга, small talk.

► Прослушка звонков. Обучение проводится на основе записей звонков конкретных сотрудников. На реальных кейсах разбираются ошибки менеджеров и возражения клиентов.

Мы рассказали об отдельных способах реализации своих обязанностей руководителем отдела продаж. Это далеко не полный список инструментов. Но применения даже нескольких из них не замедлит сказаться на вашем финансовом результате.

Подписывайтесь на Телеграм SmartMoney.Today!
@smtoday

Источник: https://smartmoney.today/blogs/345-rukovoditel-otdela-prodazh-5-glavnyh-funkcii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.