+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

План развития продаж

Содержание

Бизнес-анализ системы продаж и план развития с примерами

План развития продаж

В первой части серии статей “Как продавать в Интернете в 2018 году?” показана история развития интернет-маркетинга, описаны современные и перспективные технологии продвижения в Сети.

Давайте разберем конкретные шаги. Сегодня — о бизнес-анализе.

Продажа

Любой бизнес делает продажи. Все понимают важность работы с клиентом в этот момент. Поэтому практически у всех собственно продажам уделяется много внимания — есть учетные системы, кассы, красивые пакетики и вежливые сотрудники.

Перед сделкой

До первой продажи, на этапе привлечения клиента, работает маркетинг. Реклама, привлечение клиента, вывод на первый контакт и продажу — казалось бы, все хорошо. Написаны сотни книг про маркетинг с бюджетом и без, блоги маркетологов ломятся от ценных советов.

Но почти никто и никогда не считает эффект от маркетинга по отдельным каналам и акциям, не анализирует источник покупателей.

“Продажи” оцифрованы в большинстве компаний. Оцифрованы — значит учтены в какой-то программе, поддаются анализу и прогнозированию. А вот коммуникации с клиентом почти никогда не заносятся в учетные системы и не анализируются.

Это умеют современные CRM-системы, но кто ими реально пользуется? Кто реально знает сколько писем, звонков и сообщений в мессенджере отправляется клиенту до первой оплаты? Кто знает, хорошо ли в действительности работают менеджеры? Кто знает, сколько сделок будут заключены в следующем месяце, а сколько потеряно в прошлом квартале?

Если в продажах работает больше чем 2-3 человека, “глазами” вы эти показатели не увидите и интуитивно не почувствуете.

На этапе “перед сделкой” клиенту уделяется мало внимания. Все плохо.

После первой продажи

Конкуренция растет, маркетинг дорожает, клиенты капризничают. Это общая картина для большинства сегментов рынка.

Какой вывод? Вывод прост — с одной продажи НЕЛЬЗЯ окупить затраты. Хотите быть в плюсе — копите клиентскую базу и развивайте с ней отношения.

Тут тоже помогают CRM-системы. Сначала накопление данных, потом сегментация и анализ, и затем грамотный и тонкий повторный маркетинг.

И снова — все плохо. Почти никто не уделяет достаточно внимания этой работе.

Сквозная аналитика

Современные технологии позволяют отслеживать эффективность работы отдельных рекламных каналов, товарных групп, магазинов и менеджеров. Следующий шаг — внедрение сквозной аналитики. В любом сегменте бизнеса лишь единицы компаний умеют ее строить. Все очень плохо.

Эффективная система продаж требует внимания ко всем этапам жизненного цикла клиента.

Первый шаг к построению такой системы — бизнес-анализ системы продаж.

Бизнес-аналитика

Развитие начинается с анализа. 

Специалисты ИНТЕРВОЛГИ определят стартовую точку и составят индивидуальный план внедрения с целями, этапами и сроками. Заказать Бизнес-анализ системы интернет-продаж — исследование работы компании с клиентами на всех этапах и постановка целей развития.

Анализ проводится по 6 блокам. Вот типичная структура отчета по бизнес-анализу.

Результат каждого блока — отчет (4-10 страниц), описывающий факты и проблемные зоны. Блок завершается рекомендациями по изменениям и конкретным планом работ на 1 квартал.

Общий объем отчета от 50 до 100 листов текста со справочными материалами. При сдаче работы клиент получает отчет и короткую выжимку в виде личной презентации.

Портрет компании и постановка задачи анализа

Портрет – описание компании (сфера деятельности, рынок, число сотрудников, основные активы и отличия от конкурентов) и постановка задачи бизнес-анализа.

Анализ не делается ради процесса, это подготовка к конкретным шагам к цели — росту бизнеса.

Компания описывается относительно поставленной цели: компетенции, сильные и слабые стороны.

Получить пример портрета компании и постановки задачи анализа.

Конкурентный анализ

Цель конкурентного анализа — выявить ключевые факторы успеха, которые помогут вырваться вперед.

Анализ конкурентной среды включает описание товаров и услуг компании, ценности для клиента.

Выполняется обзор структуры рынка, факторов конкурентоспособности компании.

Пример оглавления конкурентного анализа бизнеса:

  1. Состояние рынков сбыта, стадии их развития.
    (Для анализа удобно использовать модель 5 сил Портера или другой метод описания)

  2. Портрет клиента, его потребности. Процесс выбора и приобретения. Критерии выбора продукта.

  3. Место компании на рынках. Матрица товаров и услуг, конкурентные преимущества.

  4. Конкуренты и методы их работы. Обзор конкурентов с точки зрения критериев выбора.

  5. Рыночные тренды и будущее.
    На основании фактов можно построить матрицу SWOT-анализа.

  6. Выводы и рекомендации.

  7. План на 1 квартал.

Пример конкурентного анализа — “Компания Х. Поставка и сервис дорожной, сельскохозяйственной и специальной техники”.

Жизненный цикл клиента

Нужно изучить весь процесс работы с клиентом: как клиент выбирает, что компания делает до и после продажи.

В этом разделе мы описываем способ использования и приобретения товаров и услуг, текущие сценарии работы с клиентами. Цель — найти “точки роста”.

План анализа жизненного цикла клиента:

  1. Направления сделок и типы клиентов.

  2. Как удовлетворяется потребность клиента?

    1. Точки контакта.

    2. Customer Journey Map – описание клиентского “путешествия” от знакомства с компанией до завершения совместной работы. Эта популярная техника помогает понять что не так для разных клиентов.

  3. Этапы работы:

    1. Получение заявок

    2. Формирование предложения

    3. Выигрывание сделки . Как клиент принимает решение

    4. Способ использования, получение услуги

  4. Работа с клиентской базой.

  5. Проблемные области на жизненном цикле, выводы и рекомендации

  6. План на 1 квартал.

Пример анализа жизненного цикла клиента — “Компания Х. Поставка и сервис дорожной, сельскохозяйственной и специальной техники”..

Первичный интернет-маркетинг

Правильно изучать “первичный интернет-маркетинг” и “работу с клиентами после первой сделки” раздельно.
Как правило, ситуация по этим зонам очень отличается.

Цель анализа — исследовать эффективность интернет-маркетинга и сформулировать направление улучшений. Часто этот блок заканчивается медиапланом на первый год рекламы.

Типичная структура отчета по первичному интернет-маркетингу:

  1. Данные по рекламным кампаниям (в разрезе регионов, товарных групп).

  2. Поисковый трафик.

  3. Социальные сети.

  4. Рекомендации и сарафанное радио.

  5. Когортный анализ и окупаемость первичного маркетинга.

  6. Выводы по рекламным каналам и их эффективности.

  7. Направления улучшения интернет-маркетинга.

На практике редко в компании есть нужные данные для комплексной аналитики и когортного анализа, в таком случае мы “анализируем что есть” и составляем планы по построению системы.

Веб-ресурсы

К веб-ресурсам относятся сайты, мобильные приложения и интернет-магазины.

Редкая компания не применяет веб-ресурсы в своей работе. Иногда это маркетинг, иногда оказание услуг, иногда – разогревание “базы клиентов”.

Роль онлайн-инструментов растет с каждым годом, поэтому анализ веб-ресурсов и интернет-маркетинга занимает важнейшее место в бизнес-анализе системы продаж.

Если компания и ее бизнес “чисто оффлайновые”, роль такого центрального ресурса занимают, например, полки магазинов или наружная реклама. В таких редких случаях мы не говорим о веб-технологиях.

Цель анализа веб-ресурсов компании — понять текущее состояние и сформулировать целевой портрет “на 3-5 лет вперед”, исходя из целей, конкурентного анализа и жизненного цикла.

Типичная структура отчета по применению бизнесом веб-технологий:

  1. Задачи веб-ресурсов.

  2. Веб-ресурсы бизнеса.

    1. CMS, доступ, серверы.

    2. Контент и удобство.

    3. Безопасность, стабильность, скорость, mobile.

    4. Выводы по собственным веб-ресурсам.

  3. Конкуренты и агрегаторы.

    1. Сайты и магазины прямых конкурентов.

    2. Агрегаторы и рейтинговые площадки.

    3. Поисковые машины.

    4. Выводы по ресурсам конкурентов.

  4. Выводы.

    1. Целевой портрет веб-ресурсов компании на следующие 2 года.

Пример анализа веб-ресурсов компании — “Компания А. Бухгалтерские услуги, аутсорсинг налогового учета”.

Учет и аналитика

Цель анализа учета и аналитики — описать способ накопления и анализа информации, определить степень актуальности и достоверности данных, указать направление развития учета и аналитики.

Типичная структура отчета по системам учета и сквозной аналитике:

  1. Учетная система и статистика.

    1. Полнота и актуальность данных.

    2. Затраты на поддержание системы.

  2. Автоматизация процессов обработки заказа.

    1. Колл-центр, кассы, логистика.

    2. Аналитика оффлайн-контактов.

  3. Сквозная аналитика.

    1. Доступные отчеты и их использование.

    2. Необходимая аналитика и решения на ее основе.

  4. Выводы.

    1. Отсутствующие интеграционные связи.

    2. Требуемые отчеты.

Пример анализа учета и аналитики — “Компания Х. Поставка и сервис дорожной, сельскохозяйственной и специальной техники”..

Состояние учета и аналитики в реальном бизнесе очень разное, поэтому часто приходится изучать не сквозную аналитику, кассы и коллцентр, а намного более простые вещи – отчеты менеджеров о звонках, карточки клиентов в блокноте/Excel и порядок начисления премий.

CRM и повторный маркетинг

У большинства бизнесов не внедрены полноценные системы учета отношений с клиентами (CRM).

Но даже если CRM нет — что-то выполняет ее функции, хотя бы частично. Это могут быть таблицы Excel и учетные системы 1C, блокноты и электронная почта.

Цель анализа CRM и повторного маркетинга — описать работу компании с клиентами и определить возможности увеличить продажи за счет повторного маркетинга.

Именно полноценное внедрение ремаркетинга на основании грамотной CRM – важнейшее конкурентное преимущество.

Типичная структура отчета по учету клиентов и повторному маркетингу:

  1. Опыт внедрения CRM.

  2. Доступные данные по клиентам.

    1. Личные и контактные данные.

    2. История заказов и отзывы.

    3. Предпочтения и ожидания.

  3. Бизнес-процессы и интеграции

    1. Повторяющиеся процессы.

    2. Интеграция с учетной системой.

    3. Интеграция с системой аналитики.

  4. Состояние и перспективы повторного маркетинга.

    1. Почта — регулярные и триггерные рассылки, акции и распродажи.

    2. Социальные сети — страница компании, профессиональное сообщество, ремаркетинг.

    3. Динамический ретаргетинг Яндекс Директ и Google Adwords.

  5. Выводы.

    1. Недостатки существующей системы и план развития

    2. План развития повторного маркетинга.

Пример анализа CRM и повторного маркетинга — “Компания F. Поставка компьютерных комплектующих систем, монтаж ЛВС, комплексные инженерные решения, услуги системной интеграции”.

Результаты анализа и план развития

Бизнес-анализ – понимание “стартовой точки”. После этого мы составляем план развития, помогаем выбрать самые эффективные шаги и стартовать.

Создается индивидуальный план внедрения с целями, этапами и сроками.

Специалисты ИНТЕРВОЛГИ готовы решать задачи по брендингу, развитию веб-ресурсов, постановке интернет-маркетинга, внедрению CRM и улучшению системы учета.

Чтобы получить примеры бизнес-анализа, “поделитесь” статьей в соцсетях и заполните форму под этой статьей.

Где заказать? Долго делаете? Сколько стоит? 

Чтобы заказать бизнес-анализ, заполнитеформуили напишите:

Работа группы специалистов ИНТЕРВОЛГИ по бизнес-анализу системы продаж занимает приблизительно 5 недель и стоит 250 тысяч рублей.

В следующих статьях мы разберем построение системы продаж по шагам. Не переключайтесь!

Источник: https://www.intervolga.ru/blog/marketing/biznes-analiz-sistemy-prodazh/

10 советов для развития региональных продаж

План развития продаж

Начинающий региональный менеджер часто пытается найти информацию, что и в какой последовательности ему надо делать для развития региональных продаж. Даже региональный директор не всегда хорошо понимает, что надо делать его подчиненным. Можно ли говорить о типовом алгоритме работы менеджера, перед которым поставлена задача освоить новые рынки?

Да, можно! Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы.

Где этот алгоритм работать не будет:

  • на рынках товаров промышленного назначения,
  • в случае продажи франчайзи,
  • когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей дистрибутивной системы продаж, когда в регионе уже есть региональные партнеры,
  • когда в компании используется филиальная структура.

1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать

На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других местах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это нетиповой, особый рынок. На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там самая большая. Еще 10 лет тому назад, чтобы начать работать с регионами, надо было выйти в Москву и оттуда продавать далее.

Сейчас ситуация совершенно другая: чтобы освоить другие рынки, в столицу выходить необязательно. В Санкт-Петербурге тоже высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам город считается «столицей сетевого ритейла».

Это весомый фактор.

Как выбрать регион? Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500-600 км.

Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе, можно с учетом накопленного опыта развивать следующий.

Как ни парадоксально, если часть региональных менеджеров тупо обзванивают иногородние компании по местным «желтым страницам», а другие работают по алгоритму, результат будет различным. В первом случае будет бурная активность, а во втором – быстрые результаты.

В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России, вначале целесообразно разработать один регион, а потом последовательно все остальные.

2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца

Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Чтобы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3) Составление «дистрибутивной карты»

После выбора нового рынка, первая задача будет заключаться в том, чтобы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты.

На ее составление уходит от двух недель до одного месяца. Составление дистрибутивной карты региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке.

Дальше она будет повторяться с небольшими модификациями.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4) Алгоритмы сбора информации

На первый взгляд, собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались.

Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы, но об этом надо позаботиться предварительно.

Источники информации в регионе могут быть различными: конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда.

Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов

В зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через шесть месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6) Программа продвижения

Дальше можно думать о программе продвижения – как и каким образом вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения «мы им даем скидку, а остальное – это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7) Подготовка к переговорам

Да, я понимаю, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

  • Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе: цена/ товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их немного.
  • Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет получить доход. В свою очередь, все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
  • По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
  • В любом случае переговоры с региональным партнером – это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе, чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным партнером.

8) Подготовка к командировке

Что такое план командировки, я думаю, все знают. Однако мы сейчас говорим о первой командировке в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с новым местом, сбор первичной информации, встречи с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе, то есть, не с партнерами. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Не всегда целесообразно сразу проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм-аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д.

Я думаю, понятно, что у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с тремя-пятью представителями компаний, которые для вас представляют интерес. Именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров.

Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижение договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам каждого рабочего дня готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того, через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того, могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные дела.

D) Заранее определите, по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9) Контроль и анализ

Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали. В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка продукции. Для вас основная задача – это контроль и анализ того, как продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо – не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10) Дальнейшее развитие продаж

В зависимости от специфики продукции, ваши региональные партнеры через три месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж. После этого надо планировать дальнейшее развитие продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 января 2011 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фотобанк Фотодженика

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1440585-10-sovetov-dlya-razvitiya-regionalnyh-prodazh

Правильный план продаж: как сформировать на год, квартал, месяц

План развития продаж

«Как сформировать правильный план продаж: на год, квартал, месяц?» — вопрос многогранный. Почему? Потому что важно не только сформировать правильный план продаж, но и выполнить его.

Александр Чёрный, автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик, предлагает собственный подход к формированию правильного плана продаж и делится примерами из собственного профессионального опыта

Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен тактически. Эрвин Роммель

Формирование правильного плана продаж на год (а также квартал и месяц) — задача нетривиальная. И первый вопрос, который возникает: «Какой план продаж является правильным?»

Приведу свою логику, основанную на практике, на примере компаний, выполняющих крупные и технически сложные проекты.

  1. Если план продаж реально завышен, тогда он реально невыполним со всеми вытекающими отсюда последствиями. Пример: технический отдел, согласно завышенному плану, нарастил ресурс для реализации проектов. Проекты не состоялись, и компания понесла серьезные затраты.

    Продавцы, понимая, что план продаж невыполним, то есть премий они не заработают, просто взяли и уволились. Плохо.

  2. Если план продаж реально занижен, тогда компания просто не вырастет, как могла бы. Тоже плохо.

  3. Остается «золотая середина» — план продаж, который не завышен и не занижен.

Для меня «золотая середина» — достаточно сложный, но реально достижимый план продаж.

В данной статье не рассматриваются экзотические случаи. Профиль компаний, на примере которых рассматривается формирование плана продаж, имеет примерно следующие параметры:

  1. Продуктовая линейка востребована рынком. То есть, нет ситуации, когда ни один товар и ни одна услуга рынку уже не нужны и рынок их больше не потребляет.
  2. Продажи — «большие».

  3. Есть разветвленный отдел продаж, состоящий из коммерческого директора, руководителей направлений продаж и продавцов под ними.
  4. Под планом продаж понимается достижение требуемых объемов продаж, маржинальности и прибыли.

  5. Есть наработанная воронка продаж на следующий год — прогноз продаж.
  6. И так далее.

Формирование плана продаж — элемент бизнес-планирования

Как же сформировать эту «золотую середину» — правильный план продаж?

Для этого можно использовать широко известную методику S.M.A.R.T. как один из инструментов формирования этой «золотой середины». Но об этом чуть позже. Хочу еще два слова сказать про формальное планирование продаж и про бизнес-планирование в целом.

Начну с главного. Бизнес-планирование — это планирование развития бизнеса, а это и планирование роста компании, и планирование дела (в том числе конкретных действий).

То есть бизнес-планирование, если подходить к этому вопросу без излишней сложности, это — планирование действий для достижения конкретных целей.

Формирование плана продаж является элементом бизнес-планирования.

Поэтому это означает только одно: для формирования правильного плана продаж должны быть разработаны конкретные планы действий, нацеленные на достижение конкретных целей по продажам.

При этом совершенно очевидно, что выполнимость конкретных планов действий оценить/проверить экспертным путем (в разы!) проще, чем выполнимость «голой» цифры плана продаж.

Тем не менее, на протяжении многих лет, да и, зачастую, сейчас, в компаниях осуществляется не столько бизнес-планирование, сколько «легкое» (чтобы не употреблять слова «формальное» или «поверхностное») планирование — в большинстве своем продаж и бюджета. В чем заключается «легкое» планирование продаж?

«Легкое» планирование — это план продаж в цифре, в перечне заказчиков и проектов, вместе с отсутствием не только планов действий для достижения целей — заключения сделок, но и общего понимания, как этот план продаж выполнить.

Когда такое «планирование» закончено, цели (не задачи!) всем менеджерам поставлены, менеджеры «отправляются на свои рабочие места» думать, как теперь все это реализовать.

То есть они только в этот момент начинают реально планировать свою деятельность, чтобы достичь поставленных целей.

Иногда в результате этого приходит понимание, что планы продаж недостижимы и хорошо бы их пересмотреть. Но! Уже поздно! Поезд ушел.

Дальнейший результат — невыполнение плана продаж, огромные расходы на технологические ресурсы и так далее. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Приведу алгоритм формирования реального плана продаж, который использовал сам. Итак:

1. Продавцы готовят свой прогноз продаж на следующий год. На основе своей воронки продаж, которая учитывает этапы цикла продаж с вероятностями для каждого этапа, принятого в компании. Далее на совещаниях они обсуждают и согласовывают свой прогноз продаж со своими руководителями.

Следует заметить, что если по воронке продаж цифра прогноза на следующий год получается 10 миллионов рублей, а продавец указывает 50 миллионов рублей, у его руководителя тут же возникнет вопрос: «С чего вдруг?» Впрочем, воронки продаж продавцов, как правило, постоянно отслеживаются их руководителями, поэтому этот вариант можно исключить. За исключением случая, когда продавец может обосновать появившиеся у него возможности и убедить в этом руководителя.

Что значит — «обсуждают и согласовывают»?

Продавцы обосновывают свои прогнозы продаж, приводят планы конкретных действий по своим заказчикам, формулируют просьбы, где и какую помощь они ожидают от своих руководителей, а также от высшего руководства.

Руководители, в свою очередь, стараются понять реальность выполнения этих планов конкретных действий, а также используют свой опыт, чтобы понять, можно ли, а главное как продать больше. В этот момент (да и в повседневной работе) они передают свои знания продавцам, вместе с ними прорабатывают планы действий, подсказывая и предлагая, как поступить более правильно.

Либо наоборот, они понимают, что представленный прогноз невыполним, и совместно с продавцами корректируют их прогнозы. Далее по цепочке.

2. Руководители направлений готовят сводные прогнозы продаж на следующий год для коммерческого директора (КД). Далее алгоритм обсуждения и согласования повторяется. В этот момент уже КД передает свои знания руководителям направлений. Понятно, что на этом этапе прогнозы продаж по направлениям могут быть скорректированы.

Такая корректировка может быть в любой точке обсуждения и согласования планов продаж.

3. Коммерческий директор готовит прогноз продаж по компании для генерального директора (или владельца бизнеса) — первого лица компании (ПЛК).

В голове у ПЛК, как правило, есть желаемая цифра плана продаж на следующий год. На совещании с КД ПЛК сопоставляет представленную КД цифру со своим пониманием плана продаж, а также совместно с КД проверяет реальность достижения плана продаж по-крупному.

Если представленная КД цифра много меньше той, которую «видит» ПЛК, начинается содержательный диалог о том, как план продаж увеличить, возможно ли это и что для этого нужно сделать.

Если ПЛК и КД пришли к мнению, что план продаж увеличить можно (найдены решения: как?), тогда КД возвращается к совещаниям со своими руководителями с целью аргументированно договориться о большем плане продаж.

В итоге руководители направлений могут сказать, что да, предложения «как увеличить?» — резонные, но им для этого нужно нарастить продавцов или нарастить вспомогательный персонал (телесейлов или помощников) или у них для этого есть дополнительные требования, например, необходимость более качественного пресейла и так далее.

Разумеется, оценивается и технологическая мощность компании. Поэтому в формировании плана продаж обязательно участвует технический директор со своими руководителями направлений.

4. Далее все по цепочке снова поднимается к ПЛК. Если все «сошлось», план продаж утверждается. Если снова не «сошлось», нужно провести выборочные совещания с отдельными наиболее сильными продавцами с участием высшего руководства.

В этот момент «всплывает» все, что нужно — то, что необходимо улучшать для того, чтобы требуемый план продаж был выполнен. Либо становится понятно, что требуемый ПЛК план продаж реально невыполним.

Либо становится понятно, что продавцы просто бойкотируют повышение плана продаж, хотя он вполне реальный.

Впрочем, тут нет большой проблемы. Продавцы всегда хотят взять меньший план продаж и перевыполнить его. Это — нормально. Суть такого процесса не в том, что руководители продавцов либо одобряют их планы действий, либо нет.

Суть в том, что происходит обучение, обмен информацией и опытом в рамках важного этапа — планирования продаж на следующий год.

То есть достигается синергия, продавцы становятся более грамотными и умелыми, а руководство лучше понимает, что и как думают и планируют продавцы, а также как лучше формировать новую воронку продаж и какими силами.

Реально на каждом уровне происходит, как правило, «битва» (в хорошем смысле слова), в которой одна сторона старается план продаж увеличить, а другая — уменьшить. Но!

Такой процесс снимает много больше проблем, чем это может показаться на первый взгляд. Потому что в результате таких содержательных совещаний может быть модифицирована мотивация продавцов, улучшена организационная структура отдела продаж и так далее. Также будет затронута деятельность всех подразделений компании с их достоинствами и недостатками.

В итоге ПЛК может принять взвешенные и обоснованные решения на основании:

  • обоснованного анализа и представленной фактуры;
  • анализа мнения и позиции своих менеджеров и руководителей, которые звучали при обсуждении и согласовании плана продаж;
  • и, безусловно, своей стратегии «в голове», которая всегда есть, и своего более глубокого понимания бизнеса своей компании.

Разработка реальных планов реализации целей и задач — это более эффективное, взвешенное и более конкретное планирование. Кстати, это — своеобразная «точка роста». И, возможно, самая значимая.

Противоположный вариант — формальное бизнес-планирование, в рамках которого продавцы «защищают» свои прогнозы продаж, формально «подтягивая вверх» цифры и вероятности. Результат указан в разделе «Легкое (формальное) бизнес-планирование».

Что и как нужно учитывать при формировании правильного плана продаж?

Крупных параметров и инструментов для планирования продаж довольно много, но я постараюсь привести основные на двух примерах.

Я не буду учитывать примеры довольно крупных (или нишевых) компаний, в которых долгосрочный контракт (например, государственный заказ) формирует план поступления денежных средств на длительный период.

Пример 1. Компания существует на рынке уже более 4-5 лет, хорошо растет, соответственно, имеет историю этого роста. В этом случае ключевыми инструментами для формирования плана продаж являются:

  1. Тщательный и содержательный анализ прогноза продаж на основании воронки продаж. Это — взвешенный портфель проектов, то есть с учетом вероятностей получения проектов.
  2. Спланированные планы конкретных действий для достижения целей по продавцам, направлениям и компании в целом.
  3. Защищенный портфель проектов.

    Это — уже подписанные контракты, если они долгосрочные и часть реализации по этим контрактам переходит в новый финансовый год.

  4. Динамика по 2-3 прошлым годам. Если компания росла по определенным причинам на 10-15-20 % в год и эти причины сохранились, скорее всего, компания в следующем году (при отсутствии форс-мажоров) также покажет рост.

    Какой? Это — вопрос анализа. Для этого используется совокупное экспертное мнение руководителей, КД и ПЛК.

  5. Динамика роста рынка и динамика роста конкурентов.

    Если рынок растет быстрее, конкуренты растут быстрее, возникает вопрос: «Почему компания не имеет аналогичных темпов роста?»

  6. Баланс мощности отдела продаж и технического отдела, реализующего проекты.

  7. Постановка качественных целей, например, поиск новых заказчиков в новом финансовом году для формирования воронки продаж на будущее и так далее.
  8. Мотивация, которая должна соответствовать новым планам продаж.
  9. Разумеется, анализ ситуации на рынке, анализ конкурентного окружения и так далее. Это понятно.

Соответственно, планы по кварталам и месяцам формируются на основании плана продаж на год, с учетом цикла сделок (пункт 1), а также могут (и должны!) содержать качественные цели для расширения текущей воронки продаж.

Пример качественной цели для отдельного продавца: «Начать работать с 3-4 новыми клиентами и довести вероятность сделок по ним до 20-30 % в I квартале» согласно шкале вероятностей, принятой в компании.

В этом случае продавец будет понимать, что согласно циклу продаж продаваемых им товаров или услуг, ему нужно будет взять в работу, например, 7-8 или 10 новых клиентов.

А для этого телесейлы должны обеспечить ему диалоги и встречи с еще большим количеством потенциальных заказчиков.

Пример 2. Компания существует на рынке уже более 4-5 лет, периодически растет, периодически «сжимается» (не растет), соответственно, имеет другую историю своей деятельности и динамику по годам.

Не буду перечислять все ключевые инструменты (большинство есть выше), добавлю только, на мой взгляд, важные для этого примера:

  1. Анализ провалов при выполнении плана продаж в отдельные годы (выявление причин) и формулирование выводов.
  2. Более тщательное планирование конкретных действий с учетом выводов в пункте 1.

  3. Постановка качественных целей: больший упор на поиск новых заказчиков и большие количественные показатели, связанные с этим пунктом.
  4. Более плотная работа руководителей с продавцами.

    Например, помощь продавцам на этапах цикла продаж, на которых они пока не очень сильны.

  5. Использование более агрессивной мотивации.

И последнее: если есть сомнения в выполнении сформированного плана продаж, лучше сделать его немного меньшим, добиться большей устойчивости бизнеса и дать возможность продавцам нарастить компетенции.

Формирование правильного плана продаж возможно только при планировании реальных действий, которые дадут результат, а не при формировании формальной цифры плана.

Возможности лежат среди трудностей. Альберт Эйнштейн

Источник: https://delovoymir.biz/kak-sformirovat-pravilnyy-plan-prodazh-na-god-kvartal-mesyac.html

План развития отдела продаж в 2019 (чек-лист с действиями)

План развития продаж

Чтобы составить план развития отдела продаж, сначала поймите, какие 20% усилий приносят 80% результата. Для этого придется разложить в цифрах все действия сотрудников отдела и потом, используя принцип Парето, построить план. Рассказываем, что нужно учесть и как перевести все в цифры.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • План развития: принцип Парето
  • План развития отдела продаж: анализируем свой бизнес
  • План развития отдела продаж: устанавливаем показатели
  • План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность
  • План развития отдела продаж: пересмотрите структуру подразделения
  • План развития отдела продаж: кейсы

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

  • 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
  • 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
  • 20% продаж приносят 80% прибыли

Принцип Парето очень важен для составления плана развития отдела. Как его использовать, прежде чем внедрять что-то новое?

► 1. Проведите анализ результатов всех действий, которые делают ваши менеджеры уже сейчас. Что из этого дает максимальный эффект, а что вообще никак не влияет на показатели эффективности отдела.

► 2. Проанализируйте, на выполнение каких задач ваши менеджеры тратят свое основное время, и какой результат вы получаете в итоге.

► 3. Определите слабые действия, которые не дают эффекта, и выявите сильные, которые приносят отличный результат.

► 4. Теперь отбросьте все слабое и сконцентрируйтесь только на тех действиях, которые принесли 80% результата.

Рассмотрим, как этот принцип работает на практике.

Товары

Оцените рентабельность ваших продаж. Вы на собственном примере увидите, какие 20% товаров приносят 80% прибыли. Не распыляйте свои усилия. Сосредоточьтесь на реализации самых выгодных товаров. В плане развития отдела сделайте акцент на показателе прибыли, а не только на объеме выручки.

Сотрудники

Оцените KPI ваших сотрудников. В каждом отделе есть костяк, на работе которого держатся основные достижения. Поставьте в план развития отдела кадровые изменения. Создайте план продаж и предоставьте рабочие места только тем менеджерам, которые достигают определенной планки. Оставьте только самых ценных сотрудников.

Клиенты

С каждым днем стоимость рекламы растет несмотря на кризис. И привлечение покупателя обходится очень дорого. Стоит ли говорить о цене, если мы сосредоточили свои усилия на привлечении неправильной целевой аудитории?

Проведите ABCXYZ-анализ своей клиентской базы и определите, какие покупатели приносят вам основной доход.

А также проанализируйте самые эффективные каналы трафика, которые приводят вам таких покупателей.

Поставьте в план развития отдела показатель конверсии трафика и работайте над его улучшением.

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

  1. Размер прибыли
  2. Эффективность работы менеджеров
  3. Объем продаж
  4. Количества звонков
  5. Конверсия входящего трафика
  6. Доля в клиенте
  7. Количество стратегически важных клиентов
  8. Эффективность бизнес-процессов
  9. Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж должен быть максимально детализирован. Нужно планировать, контролировать и корректировать ежедневную активность продавцов, для того, что достигать больших целей.

Логика простая – выполнение простых каждодневных действий, таких как звонки, отправка коммерческих предложений, встречи, презентации в определенном количестве и по отработанной технологии ведет к необходимому результату.

Запланируйте свои «счетчики». «Счетчиками» как раз и называются показатели ежедневной активности для одного менеджера. Ими могут быть (в зависимости от бизнес-процесса): ежедневное количество звонков, оплат, презентаций. Счетчики просчитываются, исходя из показателя лидогенерации и промежуточной конверсии между этапами в воронке продаж.

После этого внесите «счетчики» в KPI продавцов и выплачивайте «мягкий» оклад только в случае выполнения ежедневных показателей.

Как рассчитать «счетчики» для плана развития отдела продаж?

«Счетчики» рассчитываются, исходя из прогнозируемой прибыли. Поэтому очень важно определить ее величину с учетом всех внешних и внутренних факторов, которые потенциально могут повлиять на прибыль. Среди таких факторов: планируемые рекламные акции, выведение лид-магнитов, изменения в законодательстве, сезонность.

На этом этапе вам предстоит понять, какая у вас должна быть выручка, сколько понадобится для этого заключить сделок и какой трафик необходимо создать, чтобы обеспечить прогнозный уровень продаж.

Для этого с помощью показателя доли прибыли в обороте найдите выручку. Затем разделите полученное число на средний чек, чтобы понять, сколько сделок нужно закрыть.

После этого по общей конверсии определите необходимое количество лидов.

Используя показатели промежуточной конверсии из этапа в этап, рассчитайте общее количество действий на каждом из них для всего отдела за весь планируемый период.

Цифры этапов разделите на количество рабочих дней – так вы получите ежедневные «счетчики» на весь отдел. После этого поделите активность между сотрудниками.

Таким образом, вы доберетесь до тех самых «счетчиков», которые необходимо внести в KPI продавцов.

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и мотивации, а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

► 1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж (РОП) в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время.

Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой.

Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

► 2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

► 3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

  • лидогенерация – поиск клиентов,
  • первичное закрытие сделки – продажа новому клиенту,
  • обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

► 4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

  • Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
  • Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
  • Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

► 5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП.

Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана.

Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты.

Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»

Когда-то в нашей компании «Oy-li» мы придерживались стратегии проведения как можно большего количества переговоров. Каждый месяц мы проводили около 50 встреч. Но, проанализировав результаты, пришли к выводу, что покупатели, с которыми мы проводили встречи вне нашего офиса никогда не покупали наши продукты.

Мы сократили количество встреч в 10 раз и начали проводить переговоры лишь с теми, кто приезжал к нам офис. Мы смогли отсечь незаинтересованных и сосредоточили свои силы лишь на тех, кому наши продукты были действительно интересны. Выручка компании выросла в несколько раз.

У одного из наших клиентов работало 70 менеджеров. Когда мы провели анализ деятельности компании, оказалось, что эти сотрудники ведут лишь 150 клиентов. Т.е. на каждого продавца приходилось лишь 2 контрагента. После проведенных нами работ, компания сократила штат отдела и сэкономила около 10 млн руб.

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: http://blog.oy-li.ru/plan-razvitiya-otdela-prodazh/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.