+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Сечение плана продаж

Как составлять реальные и выполнимые планы продаж

Сечение плана продаж

Планировать продажи, на основании прошлых периодов –
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Эта статья продолжает начатую мной ранее тему реорганизации системы продаж.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда.

Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется.

Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок – не резиновый, а конкуренты не спят.

Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж – это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же – есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

  • Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
  • Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
  • Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью – взятие заявки) – то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» – уже это крайне важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В идеале – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж.

В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля – «детализироваться на этапы»).

Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:

План по сечениям

1. По регионам – сколько и где продадим.

2. По продавцам – сколько и кто продаст;

3. По товарам – сколько и чего будет продано;

4. По периодам времени – сколько и когда будет продано;

5. По клиентам (каналам сбыта) – сколько и кому будет продано;

6. По характеру продажи – сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

  • Гарантированные продажи – сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
  • Запланированные продажи – сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры.

Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования.

Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела – формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

  • Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы – линейные руководители – коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
  • Выполнение плана продаж – это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
  • Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
  • Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
  • Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10%, для товара «В» – 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков».

Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов.

50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.

То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

  • Планируешь продажи – планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
  • Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям. Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
  • План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

  • Планирование «от клиента».Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Статья впервые опубликована в блоге автора.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 14 декабря 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1428212-kak-sostavlyat-realnye-i-vypolnimye-plany-prodazh

Методы планирования продаж 2019 (мощные техники)

Сечение плана продаж

Методы планирования продаж, если вы применили их правильно, позволят достигать цели по увеличению выручки в 2-3 раза. Для этого следуйте алгоритму ниже.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Методы планирования продаж: ставим цели
  • Методы планирования продаж: определяем прибыль собственника
  • Методы планирования продаж: выясняем желания сотрудников
  • Методы планирования продаж: декомпозируем цель
  • Методы планирования продаж: корректируем результаты

Планирование должно начинаться с постановки главной цели. Эффективным инструментом в этой области является метод SMART.

SMART – изящный акроним, который еще и переводится с английского как умный, сообразительный. Это технология, которая позволяет ставить цели и делать это правильно.

Какой должна быть цель по SMART?

S — specific — конкретная;
M — measurable — измеримая;
A — achievable, ambitious, agresive, аttractive — достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна;
R — relevant, resource — согласованная, ресурс;
T — time bound — ограниченная по времени.

При этом цель для собственника бизнеса может определена как достижение определенного уровня прибыли. А цели сотрудников индивидуализируются, могут быть какими угодно, главное, чтобы их выполнение шло на пользу компании.

SMART как технология, относящаяся к одним из самых эффективных методов планирования продаж, осуществляется определенным образом. При этом она универсальна и может применяться как в отношении всей компании, так и отдельного сотрудника для достижения его личных целей. Дадим общие понятия о том, как пользоваться SMART.

Конкретность цели

Конкретность цели проявляется в том, что у вас есть четкие ответы на 3 вопроса.

  1. Что должно быть сделано?
  2. В каком количестве это должно быть сделано?
  3. Когда это должно быть сделано?

В итоге в самом начале вы получаете короткую, но очень понятную формулировку. Эта формулировка будет составлять венец всех ваших дальнейших детальных раскладов.

Измеримость цели

Измеримость цели заключается в выяснении чек-поинтов, реперных точек, показателей развития, параметров ежедневной активности сотрудников. То есть цель должна быть конвертирована в пошаговый план, из которого ясно будет следовать, что и когда нужно сделать, чтобы ее достичь.

Привлекательность цели

Привлекательность цели реализуется на 3 уровнях.

Достижимость для сотрудников. Вы демонстрируете персоналу, что при качественном выполнении определенного количества необходимых действий на ежедневной основе они достигают своих персональных результатов, ведущих к воплощению их личных желаний.

Амбициозность для руководства. Тут подключается дополнительный психологический момент преодоления. Помимо материального вознаграждения руководитель получает выгоду от чувства удовлетворения от выполнения сложной задачи. Это не сработает с человеком не амбициозным. Но если у вас именно такой ходит в начальниках, то это уже ошибки вашей кадровой политики.

Агрессивность для собственника. Владелец должен ставить перед собой выполнимые, но крайне некомфортные задачи. Это всегда должен быть вызов его уму и предприимчивости.

Релевантность цели

Релевантность цели – определение ее актуальности для компании на настоящий день. Да, цель должна быть вызовом, но не глупостью, ради достижения которой вы потопите свое предприятие. Будьте адекватны. Оценивайте внешние и внутренние факторы влияния.

Ограниченность цели во времени

Это наиболее понятная категория. Особенно когда речь идет о методах планирования продаж. Достижение любого результата в компании должно иметь свой срок. Само по себе планирование базируется на категории «срочности».

Собственнику придется определиться с прибылью, как основной целью, по технологии SMART и с учетом внешних и внутренних факторов. Как это сделать, мы рассказывали в наших статьях.

Все методы планирования должны брать прибыль как базовую величину для дальнейших расчетов. При этом не стоит путать ее с оборотом. Если оборот растет, то это еще не значит, что владелец бизнеса становится богаче.

Если вы собственник ориентируйтесь на ежемесячную прибыль в пределах 500 000 руб. Иначе оставьте всю эту головную боль и ищите работу. Так спокойнее.

Получив прибыль не забывайте пользоваться правилом — 33%/33%/33%. Треть — на личные расходы, треть — про запас, треть — на развитие компании.

Руководитель должен обсудить с каждым сотрудником индивидуально, к чему тот стремится: квартира, машина, обучение ребенка, свадьба на островах и т.д. Затем необходимо показать подчиненному, как он может достичь ее через выполнение плана.

Этот методы планирования позволяют расчленить прогнозный результат и любую цель на мелкие каждодневные действия. Их выполнение и приведет человека к намеченному результату.

Прежде чем задействовать математику методов планирования, разберитесь с общим настроем и психологией. Брайан Трейси, известный предприниматель, долларовый миллиардер и великий вдохновитель? рекомендует всем — и собственникам, и их сотрудникам — делать следующее.

  1. Ставьте цели на 10 лет, 5 лет, 3 года, 1 года.
  2. Визуализируйте свое состояние? как будто цель уже выполнена
  3. Отвечайте себе на вопрос, что нужно сделать конкретно сегодня, чтобы выполнить задачи на ближайший год.

Последняя рекомендация как раз оговаривает разработку планов в определенных показателях и цифрах. Для собственника, руководителей, всей компании это будет выглядеть как постановка планов на год с ежемесячной поканальной разбивкой со следующей декомпозицией: прибыль – выручка – количество заявок – промежуточная активность отдела – промежуточная активность каждого менеджера.

Через эту же декомпозицию планов по прибыли и выручки продавцу следует показать его часть усилий, которые приведут к реализации индивидуальной цели.

Дадим в качестве метода планирования продаж алгоритм декомпозиции до уровня ежедневных показателей конкретного продавца и приведем необходимые для ее проведения показатели.

1. Рассчитайте долю прибыли в выручке, средний чек, конверсию из заявки в оплату и конверсию между этапами воронки

2. Поставьте план по прибыли, скрупулезно анализируя внутренние и внешние факторы.

3. По доли прибыли определите размер плановой выручки.

4. Выручку разделите на величину среднего чека, чтобы понять, сколько примерно сделок необходимо закрыть.

5. Конверсия из заявки в оплату позволит вам вычислить количество лидов, которые нужно обработать, чтобы выполнить план.

6. Теперь по конверсии между этапами в воронке рассчитайте количество действий на каждом из них: звонков, встреч, презентаций, отправленных коммерческих предложений, выставленных счетов и т.д.

7. Разделите полученные цифры для каждого этапа на количество рабочих дней, и вы найдете ежедневную норму активности для всего отдела.

8. Распределите эту норму между менеджерами. Так вы и получите те самые индивидуальные «усилия» каждого продавца, которые приведут его к реализации своей цели.

Методы планирования подразумевают не только реалистичное прогнозирование, но и контроль исполнение планов. Это важно, чтобы вовремя изменить стратегию и все же достичь поставленных целей.

Лучше всего для такого контроля и коррекции подходит цикл Деминга или PDCA.

  • Plan — планируй
  • Do — делай
  • Check — проверяй
  • Act — действуй

Приведем пример

Plan — у вас есть план на неделю.

Do — вы делаете все, чтобы его выполнить.

Check — в середине недели вы понимаете, что желаемого результата не достичь и вырабатываете меры по улучшению ситуации.

Act — вы применяете меры и корректируете работу

Подробнее о методах прогнозирования вы можете прочитать в статье «Планирование продаж: 20 направлений для роста выручки».

Узнайте, какие из них помогли нашим клиентам увеличить выручку в 2 раза

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: http://blog.oy-li.ru/metody-planirovaniya-prodazh/

Сечения годового плана продаж

Сечение плана продаж

  • Какие сечения годового плана продаж существуют
  • Зачем нужен годовой план продаж
  • Как подготовить годовой план продаж
  • Построить годовой план продаж
  • Разбить годовой план продаж по основным сечениям
  • Улучшить планирование продаж в компании
  • Применять матрицу Ансоффа при планировании 

Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям, т.е. от первоначальной “глыбы” – одной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной), надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т.д. Все сечения идеально делать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальник отдела продаж) и потом согласовать.

В идеале продавец воспринимает квоту как свой документ и больше думает о том, как его реализовать, чем как объяснить, почему его нельзя реализовать. Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам.

Это сечение делают менеджеры по продуктам (как бы их не називали – бренд менеджеры, Product Sales Representatives), а если таких нет – то снова менеджеры по продажам. Естественно, это сечение учитивает и жизненный цикл продукта – он раскручивается, либо уже стал “дойной коровой”, либо доживает, либо умирает.

Цифры должны стыковаться и по этому ключевому параметру. Очень хотелось бы, что бы клиенты были соучастниками этой части процесса, т.е. что бы они подтвердили цифры, которые компания запланировала. Здесь надо избежать двойного учета, т.е. убедится в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя.

Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов. Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв, т.е.

квота отдела должна быть примерно на 10% меньше простой суммы квот продавцов, и соответственно так дальше по лестнице – отделы до департаментов, департаменты до квоты компании. Каждый субъект (отдел, продавец) за которым закреплена квота, несет ответственность за её выполнение и называется Quota Carrier, что можно перевести как ответственный за план.

Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена осуществить через фоновые доходы (постоянные, предсказуемые, небольшие), а какие через крупные, сложные, проектные продажи.

Интересный вопрос: какая часть самоокупаемости компании достигается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи? Есть ли долгосрочные, подписанные рамочные контракты? Есть ли вертикальные решения? Надо разбить квоту и по признаку прямые продажи, продажи через дилеров, и подобно, в зависимости от специфики компании.

Также, в рамках этого сечения, либо отдельно, надо запланировать, какую часть квоты сделает телесейл, какую территориальные менеджеры, какую менеджеры по ключевым клиентам – снова в зависимости от модели продаж компании.
Сечения надо применять во всех возможных комбинациях. Рассмотрим пример одного полезного подхода в этом. Матрица Игоря Ансоффа рассматривает 4 поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж. Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/или услуг) со существующими, либо новыми клиентами.

Первое поле содержит объем, который компания (отдел, продавец) собирается сделать при продаже существующих продуктов (услуг) существующими клиентами.

Если компания рассчитывает на серьезные доходы в этом поле, она должна помнить следующее:

  • Во-первых: насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса вообще. Если продавать пластиковые окна, то очевидно, что розница (индивидуальные заказы) характерна заказами, которые не повторяются (отдельная статья – новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), так как в поле В2В повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов и т.д.); 
  • Дальше, величина дохода в данном поле зависит от того, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправлено заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов; 
  • Еще в данном поле надо подумать, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах. 

Второе поле содержит продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании, это диверсификация. В данном поле можно ожидать значительные доходы в следующих случаях:

  • если клиенты компании лояльны; 
  • если сами подсказывают направления диверсификации; 
  • либо если явно недовольны нынешними поставщиками по позициям, которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. 

Если диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (т.е. новый ассортимент будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем если надо начинать производство нового продукта. Коротко – если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами высок, если продавцы построили отношения “на сумму” намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самим интересным.

Третье поле содержит продажи существующих продуктов уже новым клиентам.

Это делается:

  • когда продукт на подъеме; 
  • не исчерпал себя; 
  • он интересен рынку; 
  • и просто надо увеличит контактную поверхность между компанией и рынком. 

В данном поле находятся и новые территории и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж – дилеров и т.д. Для данного поля характерно слово проникновение (пенетрация).

Четвертое поле, наверно самое непредсказуемое, это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам.

Хотелось бы, что бы от четвертого поля больше завысило перевыполнение плана, чем его выполнение. Наверно другие известные подходы и сечения уже больше интересны маркетингу, чем продажам. Не все сказано, но шаг от дискуссии “реально – нереально” сделан. Это шаг в сторону проверки, разговора на одном языке, созидательного подхода. Важно понимать какой рост можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой уже требует инновации. Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность, что – то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать “впаривать” и начать продавать? Что компания может улучшит на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах? Какова роль ВСЕЙ компании в увеличении доходов? Стоит ли при разговоре о квоте думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависят от качества продукта, сервиса, логистики, одним словом всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? Где фокус компании: это качество (функционал, эксклюзив), либо цена, либо ниша? В создании годового плана участвует топ менеджмент компании, ни в коем случае не только продавцы, либо продавцы и маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте создавать планы на квартал для начала. Не позволяйте себе не планировать, потому что все быстро меняется и так трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании приводит к анализу, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Себе еще надо задать и такой вопрос: какой уровень точности в планировании считать приемлемым? Я считаю, что чуть лучше конкурентов, это уже неплохо. Защититься от шероховатости можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов на квоту отдела, с отдела до департамента, с департамента на компанию. Все вышесказанное больше подходит для компании, которая исходит из емкости рынка, чем для компании, которая объем продаж строит от объема производства. Понятно, что боле гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производит. Если бы в производстве было счастье, оно бы было размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но реализация этого плана гораздо больше привязана к качеству продукта и работы всех отделов, чем в компаниях, которые продают свои мозги и чужую продукцию.

Отдельная беда производственных компаний в том, что там зачастую продажи, как деятельность, отодвинуты на последние места в рейтинге компании. Если это так, то работающим в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать.

Рекомендации ведущих экспертов и практиков позволят подписчикам увеличить продажи, улучшить маркетинг и повысить эффективность. Система заменяет десятки тренингов, сотни книг и журналов.

Copyright © 2014 — 2019 ЭСП “Продажи”

Источник: http://systemsales.pro/articles/324/1140

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.