+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Система мотивации на основе KPI

Содержание

Мотивационная система на основе KPI. Как использовать

Система мотивации на основе KPI

Одним из наиболее удобных путей, способствующих росту эффективности труда считают мотивационную систему на основе KPI.

Если ваша организация хочет повысить и сохранить свои ключевые показатели, а также по возможности минимизировать ошибки собственных работников, следует сделать все возможное для исключения формального подхода сотрудников к исполнению ими должностных обязанностей.

Именно для достижения данных целей предназначен перечень мотивирующих инструментов, связывающий воедино результаты труда и объем вознаграждения.

Что представляет собой система мотивации на основе KPI

Работа над ключевыми показателями эффективности (KPI) является достаточно трудной, но полностью оправданной деятельностью, способной при правильно произведенном расчете помочь компании прийти к заявленным целям. Естественно, что для достижения такого результата необходимо делать основной акцент только на важных для компании показателях, напрямую влияющих на ее развитие.

По своей сути мотивация является простым понятием, своеобразным «локомотивом», тянущим людей в нужном направлении. Ее стимулы не обязаны быть внезапными либо краткосрочными, в принципе они могут быть любыми, ведь их основная задача – вызвать у человека желание действовать нужным образом.

Иными словами, предложив своему работнику награду за тот или иной тип поведения, работодатель может в итоге получить конкретные результаты. Мотивация может быть разной, но по-настоящему универсальной является, конечно же, денежная. Существуют и инструменты для немонетарной мотивации, однако, действуют они только в качестве дополнительных к основным.

Цели систем мотивации

Теперь, когда нами определено, для чего необходима мотивация, рассмотрим конкретно KPI, ведь при правильной разработке такой системы можно:

  • Пробудить у сотрудников желание работать для достижения заранее определенного результата;
  • Создать условия, при которых компания превратится в единый организм, а работа каждого ее подразделения будет направляться на достижение конкретных показателей, повышающих эффективность ее работы в целом;
  • Поощрять трудолюбивых и ответственных работников, саму оценку эффективности работы следует сделать прозрачной – благодаря этому любой работник будет знать, как именно начисляется его премия, следовательно, его тревога за собственное будущее снизится, что позволит ему мотивировать себя уже самостоятельно.

Таким образом, разработав грамотную мотивационную систему можно получить отличные результаты за сравнительно малый отрезок времени.

Этапы разработки

Выделяют четыре этапа этого достаточно непростого процесса.

Первый этап. Анализ сложившейся в компании ситуации

Для достижения результата вам необходимо точно знать, каких именно целей вы хотите достичь в будущем, лишь тогда дальнейшее прогнозирование будет иметь смысл. Первый этап разработки предназначен для анализа текущих дел в организации (ее прибыли, имеющегося объема продаж и т.д.) и определения ближайших целей, выражать которые необходимо в конкретных показателях.

Второй этап. Расчеты

Во время данного этапа следует подсчитать и учесть все средства, предназначенные к планируемым затратам на сотрудников в течении определенного временного периода (обычно года либо шести месяцев).

Для построения мотивационной системы сотрудников логично разделить на две группы – эффективный персонал и вспомогательный персонал. Под первым понимаются работники, приносящие организации прибыль, под вторым – сотрудники, напрямую не имеющие отношения к получению прибыли.

Не менее важно произвести деление работников организации на руководство и подчиненных.

Третий этап. Разработка системы и ее внедрение

Мотивационная система требует отдельной разработки для каждого из подразделений организации, она должна соответствовать их целям в структуре компании. Разработав пробник системы, следует донести сотрудникам его главные тезисы, после чего начинают уже непосредственное внедрение самой системы.

Четвертый этап. Анализ проведенной работы

Этот этап является важнейшим, потому что позволяет дать трезвую оценку работе системы мотивации, а также проконтролировать общие показатели эффективности работы компании после ее внедрения.

Показатели эффективности, их уровни

Начать необходимо с таких важнейших объективных показателей как объем продаж, прибыль, рентабельность производства.

При их использовании в мотивационных системах реальные данные сравниваются с планируемыми к получению в течении месяца либо квартала, при этом принимаются во внимание только показатели, оказывающие реальное влияние на работу организации, поскольку лишь они отражают итоги деятельности всей компании в целом.

Данный уровень называют первым (или высоким). Отметим, что мотивировать при этом необходимо не только руководящий состав, но и каждого отдельного работника, участвующего в производственной деятельности.

На втором уровне рассматриваются показатели, от которых зависит итоговый объем производства, т.е.

работу каждого конкретного цеха и лаборатории, включая как оценку объема произведенной продукции, так и сроки выполнения работы, а также качество продукции.

Кроме того, на этом уровне оценивается работа подразделений, отвечающих за сбыт готовой продукции: отделов маркетинга, продаж, складского отдела. При этом оценке подлежит не только объем продаж, но и имеющаяся дебиторская задолженность.

Оценку работы подразделений, помогающих обеспечению функционирования организации (например, кадровой службы, бухгалтерии и др.) проводят на третьем уровне. Здесь мотивация сотрудников прямо зависима от целей, которые перед ними были поставлены, а внимание следует обращать на своевременность выполнения должностных обязанностей и их качество.

Формула расчета

Рассчитывается формула следующим образом: оплата труда = фиксированная часть оклада + премия. Таким образом, премия (KPI) = KPI1 + KPI2 + KPI3. Данная формула представляется весьма условной, вы можете устанавливать для себя иную зависимость показателей между собой.

В качестве примера предположим, что вы – владелец интернет-магазина, разрабатывающий мотивационную систему, предназначенную для работников вашего колл-центра. Допустим, что важнейшим для вас является сохранение уже существующей клиентской базы и ее дальнейшее расширение, значит, основной акцент в работе необходимо сделать на качестве сервиса.

Следовательно, слагаемыми работы оператора станут такие показатели как:

  • безошибочное оформление каждого заказа;
  • вежливость;
  • корректность при консультировании.

К перечисленным показателям можно добавить еще один – продажи новым клиентам. Что еще окажет влияние на итоговое премирование решать уже вам.

К примеру, наличие обоснованной жалобы клиента, связанной с некорректным обращением с ним может привести к обнулению всех остальных показателей работы оператора и потере им премии или ее части.

В этом случае важно отыскать правильный баланс среди нескольких возможных вариантов, а также вовремя внести необходимые поправки.

Над материалом работали

Степан Новокрещенный ☆
Редактор: @grafcat ▲
@sibr.hus ▲

Если вы хотите стать нашим автором или редактором, то прочитайте условия сотрудничества

Источник: https://golos.io/hr/@bizvoice/motivacionnaya-sistema-na-osnove-kpi-kak-ispolzovat

Блог

Система мотивации на основе KPI

Каждый директор на определенном этапе задаёт себе вопрос о том, каким образом можно достигнуть роста показателей, отражающих различные аспекты деятельности его компании. Решение зависит от руководителя и вариантов уйма. Один из них – создание условий для повышения заинтересованности персонала.

Вообще мотивация предполагает создание искусственных стимулов на достижение повышенных результатов. Одни руководители стимулируют на рост личных результатов, другие избирают путь увеличения увлеченности подчиненных, и их нацеленность на более продуктивную деятельность всего коллектива. Показателем плодотворности приложенных усилий служит достижение или же не достижение стоящих целей.

Зачем нужна система мотивации Kpi

Большинство управленцев уже слышали о таком понятии, как KPI или key performance indicator. Говоря по-русски, это – ключевые показатели эффективности.

Мотивация KPI – это целая методика, которая направлена на выявление результатов труда и создание механизмов наиболее верного поощрения каждого члена и всего трудового коллектива в целом.

Система мотивации KPI вообще понятие смежное с мотивацией.

Если брать во внимание сам процесс деятельности любого человека, то направлен он на исполнение каких-либо потребностей. Любой из нас стремится достичь своих целей, избежав всего нежелательного – это и есть его мотив.

Если же говорить конкретно о трудовой деятельности, то тут действительный и сильный мотив появляется лишь при условии, что выполнение должностных обязанностей – основное условие достижения искомого результата.

Исходя из этого, можем сказать, что KPI и мотивация персонала два механизма, которые довольно тесно связаны между собой.

Как Вы уже поняли, нацеливание подчиненных на труд – одна из важнейших задач руководителя, желающего увеличить КПД их работы. Мотивация труда, как причина продуктивности, является основой потенциала человека как работника. Мотивация KPI предполагает рост продуктивности работы подчиненных благодаря продуманной системе вознаграждения, соответствующего плодотворности их работы.

Ведущие мировые бизнес системы на практике доказали, что внедрение системы KPI и мотивация персонала, осуществляемая верным образом, помогает добиться значительного увеличения доходов организации. Такой эффект достигается благодаря работе всего коллектива на результат, а не ради процесса.

Оплата труда работников по итогам выполнения KPI эффективна, если стимулирующая часть выплат зависит не только от личных, но и от коллективных показателей деятельности. Система, построенная с учетом этих нюансов, позволяет значительно снизить количество увольнений и повысить продуктивность труда подчиненных.

KPI и мотивация персонала помогают получить великолепные результаты

  1. Ваши сотрудники будут ориентированы на результат, ведь их выплаты напрямую будут зависеть от достижения конкретных целей;
  2. Мотивация KPI помогает оперативно реагировать на изменения рынка.

    Вы можете быстро скорректировать вектор движения Вашего коллектива, не внося серьёзных изменений в саму систему.

  3. KPI и мотивация персонала способствуют повышению уровня удовлетворенности сотрудников, ведь как риски, так и поощрение распределяются справедливо.

  4. Мотивация KPI позволяет каждому работнику иметь четкое понимание того, на какой объем вознаграждения он имеет право рассчитывать и за какие результаты.
  5. KPI определяются руководством компании. Выстроенная система мотивации нацеливает каждого работника на итоговый результат.

    Если в процессе достижения цели KPI будут изменены – усилия будут напрасны. Это невыгодно как сотруднику, так и руководству компании. Неизменность системы позволяет достичь высокого уровня доверия персонала по отношению  к руководству.

Таким образом, можно говорить о том, что KPI мотивация способствует не только достижению более высоких результатов, приводя тем самым к росту компании, но и помогает выстраивать доверительные отношения между начальником и подчиненными.

Система мотивации персонала от KPI Lab  — это легко настраиваемая под требования каждой конкретной организации конфигурация на базе KPI Suite. Она позволяет создать единую среду для хранения данных с возможностью разграничения прав доступа.

Система позволяет наблюдать перемещения сотрудника внутри компании. Типовые показатели, имеющиеся в системе, многократно ускорят получение Вами первых объективных результатов продуктивности рабочего времени Вашего персонала.

Работа каждого подчиненного системой оценивается автоматически по выполнению им личных задач и KPI. Расчет бонусов производится автоматически. Делается это на основании выполнения работником установленного плана по показателям.

Для удобства система визуально выделяет цветами светофора уровень выполнения поставленной задачи.

Источник: http://www.kpisuite.com/kpi-motivaciya-i-ee-preimushhestva/

Почему системы мотивации на основе KPI не работают?

Система мотивации на основе KPI

На определенном этапе развития компании руководителю приходит в голову мысль, что нужно что-то менять. В этот момент у руководителя всегда субъективное ощущение, что штат раздут, зарплаты завышены, работает только 20% персонала, остальные – лодыри, которых просто еще не поймали за бездельем, а бизнес не приносит ожидаемой прибыли.

Одним из выходов в этой ситуации, который находит руководитель, это поиск нового HRD, который предложит волшебное решение всех проблем, связанных с производительностью персонала.

Стандартные ожидания от нового HRD: снижение затрат на ФОТ и повышение показателей работы персонала, и как следствие, увеличение прибыли компании. Причем при найме HRD последнего даже не спросят, какое бы решение он предложил – обычно решение уже готово.

Это внедрение новой системы мотивации, а задача HRD – это решение реализовать.

В 90% случаев HRD, идя на поводу у работодателя, предполагает внедрение системы KPI, как наиболее понятной и ожидаемой системы мотивации.

По итогу, когда проект по системе мотивации заканчивается, что получает компания на выходе?

  1. ФОТ увеличился на 10-15%. Оказалось, что нельзя «попилить» текущий оклад работника на оклад пониже + премия. При установке KPI работнику необходимо что-то дать (иначе какой стимул выполнять достижения?). Дать из того, что он уже имеет (попилить оклад на оклад пониже + премия), не получается. Приходится увеличивать бюджет ФОТ и предлагать работнику «морковку», за которую он будет тянуться к высотам KPI.
  2. Пришлось нанять дополнительный персонал или нагрузить за доплату текущий персонал, так как все KPI требуют регулярного мониторинга, расчетов, процедуры утверждения…
  3. ФОТ увеличился, а показатели производительности труда – нет. Либо увеличились, но незначительно.
  4. Компания не стала больше зарабатывать, зато стала больше тратить, на увеличенный ФОТ и доплату персоналу за обработку KPI.

Почему так происходит?

Когда сотрудник приходит устраиваться на работу, он готов продать свои навыки за определенную, гарантированную, сумму дохода. Самое частое, что вы можете услышать от сотрудников российского бизнеса в части оплаты труда, это фразу: «Я в премии не верю». И согласитесь, довольно обоснованное замечание.

«Кидалово» сотрудников на премии – это профессиональный спорт в российских компаниях. Поэтому большинство сотрудников готовы выполнять даже повышенный объем работы, но за конкретную, гарантированную, сумму оплаты (оклад).

Дело в том, что мотивация к эффективному труду не базируется на том, какую награду работник получит. Производительность труда основывается на внутренней мотивации человека, которая формируется еще в детстве.

На внутренней дисциплине, уровне эмоционального интеллекта, установках доводить дело до конца, степенью ответственности и количестве жизненных сил. Все эти качества нельзя купить за деньги. Они либо есть, либо нет.

Если вы попробуете «морковкой» мотивировать работника, у которого низкий уровень вышеуказанных качеств, то он будет только искать способ формально обойти правила, меньше работать, но при этом получить «морковку» побольше. И наоборот.

Мотивировав «морковкой» работника с высоким уровнем вышеуказанных качеств, для него «морковка» не будет стимулом для увеличения результативности труда (он и так работает на максимум в силу личностных качеств).

Для него это будет просто приятным дополнением к основному доходу (окладу).

Причем показатели обоих работников могут незначительно увеличиться. У первого за счет имитации бурной деятельности, у второго за счет небольшого перенапряжения. Но глобально производительность обоих особо не вырастет.

Причем второй начнет зарабатывать очень хорошо, ведь у него в принципе и без мотивации высокие показатели. Но теперь ему еще и доплачивают за эти показатели. В итоге показатели те же, а оплата выше.

Обычно в этот момент второму «режут» премию, он деморализуется и через некоторое время увольняется.

Обработка данных по результатам KPI – это отдельная тема. Обычно вся сложность заключается в том, что руководство компании экономит на программном обеспечении, которое может разгрузить работников, занятых на отслеживании, расчете результата показателей, обходясь функционалом Excel.

К тому же, IT-отделу неохота возиться с внедрением нового продукта, руководителям осваивать новые программы, а HRD не всегда готов предложить конкретный продукт. В итоге производительность труда не выросла, прибыль не увеличилась, а руководители разругались из-за подсчета премий подразделений друг друга.

Сплошное яблоко раздора.

Возможно, для многих будет удивлением, но за весь свой опыт работы я практически не встречала работников, которые бы откровенно ленились и ничего не делали бы на своем рабочем месте.

Избегать работы – это трудозатратно и скучно.

Настоящие лентяи обычно либо не работают вообще, сидя на обеспечении у родственников или государства, либо долго в компании не задерживаются (пару месяцев на имитацию деятельности).

В массе своей работники готовы к труду. Причем к довольно большому объему труда. И если работник ничего не делает, обычно на это есть причины. Они могут быть разного характера: задача не поставлена, не выполнима, непонятна, работник деморализован чем-то… Но лень – редкое явление.

На внутреннюю мотивацию работника повлиять невозможно. Но работодатель может создать условия для повышения как внутренней, так и внешней мотивации персонала, которые основываются на четырех «слонах».

1. Ресурсы

Для реализации любой задачи необходимы ресурсы. К ресурсам относится широкий спектр возможностей, начиная от наличия необходимого количества канцтоваров, до сырья, финансовых средств, рабочей силы и т.д.

Очень печально наблюдать картину, когда работник не может выполнить поставленную задачу из-за отсутствия ресурса для ее выполнения.

К примеру, работник не может подписать договор с клиентом, потому что в офисе кончилась бумага, потом он не может отправить документ курьером, потому что такого рабочего ресурса нет в компании и вообще из-за отсутствия принтера в кабинете он даже напечатать документ не сможет.

Или другой пример. Отсутствие качественного оборудования на производстве и низкосортное сырье позволяют выпускать только низкокачественную продукцию, с большим количеством брака, отходов и затрат в результате. Работник тратит массу времени на оправдание перед руководством, почему «никогда так не было, опять так получилось».

Почему это влияет на мотивацию?

Представьте, что вы решили приготовить борщ. У вас есть все, кроме мяса. Вы выкручиваетесь как можете, и готовите овощной борщ. Подаете его на стол и слышите отзывы дегустаторов: «Борщ так себе. Можно было бы приготовить и лучше».

И вы начинаете оправдываться: да у меня мяса нет! Но дегустаторов это не волнует. Борщ невкусный, а значит, тебе просто не хватило профессионализма и навыков. Вы деморализованы, и желание готовить борщ для этих дегустаторов отпадает.

Так и в работе. Если в наличии дефицит ресурсов для реализации поставленной задачи, то трудозатраты на ее реализацию будут завышены, а результат непредсказуем.

2. Прозрачные бизнес-процессы

Желательно не только прозрачные, но и понятные каждому сотруднику компании. А в идеале – система обучения/донесения до персонала о наличии того или иного бизнес-процесса.

Речь идет о буквальной последовательности действий и правил, которые необходимо выполнить для реализации поставленной задачи. Простыми словами, менеджеру по продажам должно быть понятно, как заключить договор с клиентом или как выставить счет.

И он не должен метаться по бухгалтерии в попытке узнать, у кого счет нужно подписать, с кем согласовать, и кто вообще его выставит. Решение каждой задачи должно иметь внятный алгоритм действий, который не меняется на ходу.

Так процедура согласования должна быть понятной и не должно быть ситуаций, когда работник практически выполнил ключевую задачу, а потом оказалось, он с кем-то что-то не согласовал, визу не поставил, а такую-то бумажку не приложил…

Речь не идет о махровой бюрократии или сложных процедурах, но любая последовательность действий для реализации стандартной задачи должна быть продумана и автоматизирована.

Как это влияет на мотивацию?

Когда бизнес-процессы в компании отлажены и доведены до автоматизма, работнику уже нет необходимости врубать на полную творческое мышление для решения задачи по выписке счета клиенту.

Он может выполнить простейший алгоритм автоматизированных действий и потратить силы на привлечение нового клиента.

Наличие автоматизированных бизнес-процессов экономит силы и время персонала на решение задач, тем самым повышая ощущение от высокой производительности собственного труда.

3. Бюджет

И не только бюджет, но и полномочия им распоряжаться. «Ноги» бюджета растут из тех же ресурсов. Разница только в том, что ресурсы – это когда деньги в принципе есть, но их нужно просить. А бюджет – это когда у работника номинально есть такая-то сумма, которую он может освоить сейчас, не проходя все круги ада с согласованием и обоснованием.

Связь с мотивацией?

Когда у подразделения есть утвержденный бюджет на будущий период, желательно с возможностью небольших отклонений в сумме и стаей затрат, руководитель и работники имеют возможность оперативно принимать решения. При наличии бюджета мы, во-первых, экономим время на попытку выцыганить лишнюю копейку на покупку подарка клиенту на НГ, а во-вторых, даем персоналу возможность и пространство для разумного творчества.

4. Грамотная постановка задач

Подразумевается, что работнику ставят задачу, обозначая: срок, качество и ожидаемый результат ее выполнения. И неважно, какая это задача – покупка скрепок или масштабное производство. В идеале, на каждый период должна быть пирамида задач с результатами и сроками их исполнения (план работ).

Начиная от глобальных целей компании на год, и заканчивая задачами для конечных исполнителей. Конечно, детализированно прописать каждую задачу на год нереально, да и схема будет громоздкой и неповоротливой.

Но в любом случае у каждого подразделения должны стоять понятные цели с понятными критериями в виде сроков и исчисляемого / измеряемого результата исполнения.

Вроде все знают, что «как задача поставлена, так она и выполнена», но при этом сплошь и рядом «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю, что». Вот и получается, что 60% выполняемых задач персоналом не имеют смысла и имитируют бурную деятельность.

Связь с мотивацией

Чем лучше работник понимает, что от него хотят, тем проще ему выполнить задачу, тем самым повышая процент личной эффективности. Высокий процент личной эффективности дает чувство удовлетворения от результата работы и как следствие, является мотивирующим фактором выполнять работу дальше.

Чтобы внедрить в компании эти четыре пункта, нет необходимости нанимать дорогого HRD. Достаточно начать вести расчет ресурсов, бюджетирование и формализовать бизнес-процессы. Конечно, необходим куратор этого процесса и обычно это операционный директор или руководитель с аналогичными функциями, у которого хватит квалификации и навыков, чтобы скоординировать все подразделения.

Касательно грамотной постановки задач, то оптимальным вариантом является установка программного продукта, который будет отслеживать исполнение как долгоиграющих целей, так и выполнение оперативных задач. И проведение краткого тренинга для руководителей.

Так нужны ли вообще KPI?

Нужны обязательно. Но не ограниченные рамками системы мотивации и премирования.

  1. Грамотно разработанные и формализованные показатели позволяют по итогу периода оценить результат деятельности всей компании. Понять, какие цели достигнуты, а какие нет. Это дает возможность оценить уровень «здоровья» компании. Динамику развития. В результате уже ставить более глобальные и долгосрочные цели. Достигать более высокие показатели и развиваться.
  2. KPI позволяют сделать более прозрачной систему оплаты труда. Более производительным труд не будет, но появится прозрачность. Почему Петров, который работает больше и производительнее, получает больше Иванова, производительность которого ниже, чем у Петрова. Ведь компанию может вполне устраивать производительность Иванова, а Петров – просто уникум, который моложе и сильнее Иванова. В любом случае из-за разной производительности оплата труда пропорциональна результату, а значит прозрачней, объективней и честнее. Также KPI хорошо внедрять на том этапе, когда в компании приходит понимание, что уровень дохода персонала отстает от рынка и необходимо увеличить доход. Но чтобы не ограничиваться банальным подъемом окладов, которые сложно завязать на производительность, хорошо установить премиальную часть на основе KPI. Главное, чтобы она была не слишком сложной и не требовала найма дополнительного штата специалистов для обработки и расчета показателей.
  3. Наличие KPI позволяет персоналу оценивать и влиять на результат своего труда. Если у каждого работника установлена прозрачная система KPI, то у него есть возможность самостоятельно оценить свою эффективность. Своими словами, работник понимает, что, зачем и с каким результатом он делает в компании.
  4. На основе работающей системы KPI эффективно проводить оценку персонала. Эффективность работника можно оценить в разрезе нескольких периодов, и тем самым, сделать вывод о его регулярной или нерегулярной эффективности.

Система KPI является очень важным и эффективным инструментом ведения бизнеса, но зачастую применяемая не по назначению. Ожидания от внедрения KPI, зачастую, противоречат результату, который система приносит заказчику. И результат этот хоть и не бесполезный, но не тот, которого ждет заказчик. Потому зачастую заказчик остается недоволен внедрением.

freepik.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989150-pochemu-sistemy-motivatsii-na-osnove-kpi-ne-rabotaut

Мотивация персонала на основе KPI

Система мотивации на основе KPI
Статьи Мотивация персонала на основе KPI

Мотивация на основе KPI – способ достижения целей коммерческого отдела. Без кнута и пряника мало кто будет выполнять обязанности в полную силу. Работа без инициативы – неподходящий для компании вариант, поскольку показатели прибыли будут стоять на месте.

Суть мотивации персонала на основе KPI

Ключевой показатель эффективности – звено цепи, соединяющее установленные цели компании с инструментами для их реализации. Реализация плана подразумевает создание системы измерения уровня достижения цели. Сценарий развития организации обретает конкретику с помощью KPI.

Создание совокупности стимулов подразумевает ответы на вопросы о желаемом месте компании на рынке, предполагаемом объеме продаж и клиентах. Нельзя просто взять показатели из работы аналогичной компании.

KPI определяется из планов, специфичных для конкретной организации, будь это привлечение ключевых клиентов, или выход на новый рынок.

После разработки положения о премировании, следует определение инструментов, которые помогут достичь желаемого. Оставить менеджеров “на произвол судьбы” – неверный шаг, поскольку никто из рядовых сотрудников не может взглянуть на ситуацию глазами управленца. Помощь в достижении цели также является способом мотивации.

Мотивация на основе KPI – зачем это нужно

KPI – система показателей эффективности работы коммерсантов. Она подразумевает анализ деятельности компании, расчет нормативных значений и их фиксацию в документах организации.

Стимулировать активность сотрудников с помощью нормативов нужно по нескольким причинам:

  • Привыкая к работе, менеджеры перестают стараться и работают “по накатанной”;
  • Ранее привлеченные клиенты обеспечивают зарплату коммерсанта за счет процента от заключенных сделок, поэтому сотрудник не стремиться найти новых клиентов;
  • Менеджер по продажам не ощущает своего вклада в достижения компании;
  • Нет прямой зависимости между доходом специалиста и результатом работы, либо она есть, но не доступна для понимания рядовым сотрудником.

KPI помогает конкретизировать модель поощрения и представить ее в понятном и доступном виде. Когда каждый знает, как именно рассчитать ежемесячный доход с учетом принятых коэффициентов, недовольства в компании становится меньше.

Система нормативов заставляет повышать уровень знаний о продукте и совершенствовать навыки в области продаж.

Специалист, который видит зависимость дохода от профессиональных достижений, готов работать над собой.

Осознание того, что выполнение личного плана по показателям влияет на результат компании в целом, и этот вклад щедро вознаграждается, мотивирует на активный поиск клиентов и выполнение других обязанностей.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Мотивация на основе KPI помогает “разложить по полочкам” причины успехов в работе и неудач каждого менеджера. Больше не возникает непонимания “Почему Иванов получил 50 000 премии, а я только 10 000?”. Порядок в системе мотивации предотвращает проблемы как на уровне коллектива, так и на уровне руководства.

Мотивация персонала на основе KPI: с чего начать

Показатели эффективности коллектива устанавливаются ведущим коммерсантом, то есть главой отдела продаж. Человек, не обладающий специальной подготовкой, подготовит искаженные цифры, которые не будут соответствовать целям компании по количеству клиентов и заключаемым сделкам.

Выбор системы мотивации зависит от структуры подразделений организации.В крупных компаниях создается несколько внутренних структур, отвечающих за реализацию плана продаж.

Каждая группа менеджеров следит за своей зоной ответственности. Одним с блеском удаются холодные звонки, другие мастерски “дожимают” серьезных клиентов. Каждый должен заниматься своим делом.

В противном случае ни одна схема поощрения не сработает.

KPI устанавливается для каждого подразделения отдельно. 

Пример используемых нормативов:

  • Для группы менеджеров, работающих с “холодной” базой, нормируется количество звонков за смену, продолжительность разговора, количество согласованных встреч. Эффективным считается диалог, продолжительность которого варьируется от 3 до 6 минут. Дольше разговаривать часто бессмысленно, а за меньшее время не удается достичь необходимого эффекта. Количество запланированных встреч – реальный показатель эффективности, поскольку целевое действие звонка обычно именно назначение личной встречи. Холодные звонки не нацелены на продажу как таковую, тем более в b2b. Важно “продать” себя и добиться личного приема лицом, принимающим решения.
  • Для менеджеров, выезжающих на реальные переговоры, имеет значение количество проведенных встреч, число заполненных анкет с данными потенциальных партнеров, договоренность о новой встрече, количество подготовленных коммерческих предложений и т.д. Переговоры в сфере b2b затягиваются на месяцы, что нужно учитывать при подготовке системы показателей.
  • Сотрудники, занимающиеся развитием отношений с VIP-клиентами, получают зависимость заработной платы от повторных продаж клиентам, подготовки специальных коммерческих предложений с расширенным перечнем услуг и продуктов, увеличение числа VIPов.
  • Для менеджеров, работающих с входящими звонками,коэффициент может определяться количеством контактов, перешедших в сделки. Нужно учитывать, что самостоятельно идут на контакт с бизнесом те клиенты, которые уже лояльно настроены по отношению к компании. Таких звонков будет немного, но конверсия по ним обязана быть высокой.

Подход к разработке показателей

Разработка системы KPI для отдела продаж подразумевает учет специфики работы компании. Если вы продаете самолеты, нет смысла требовать с менеджеров холодных звонков успеха контакта в 90% случаев. Чем специфичнее схема продажи, тем внимательнее стоит отнестись к системе мотивации.

Обратите внимание на временные рамки. Например, в одном месяце коммерсант заключает одну сделку, а в следующем – 10. Причиной может быть не низкий профессионализм коммерсанта, а сложность в принятии решения партнером.

Человек, которому нужен самолет и есть соответствующий бюджет, может позволить себе покупку в день появления желания. А другой будет полгода думать, прежде чем решится подписать контракт.

Результаты труда менеджера проявляются со временем, что нужно учитывать при подготовке коэффициентов для мотивации.

Пример расчета заработной платы с KPI

Доход сотрудника, который рассчитывается на основе коэффициента эффективности, представляет собой сумму фиксированной части (оклада) и премий за достижение конкретного уровня показателя. Оклад не должен превышать 30% от общей суммы дохода, чтобы поддерживался высокий уровень мотивации. Когда человек понимает, что без приложения усилий получит “копейки”, работа идет активнее.

Премия может состоять из:

  • Процента от объема финансирования, полученного от сделки с новым клиентом;
  • Процента от договоров, подписанных ранее;
  • Доплаты при достижении запланированного результата командой.

Основная часть зарплаты – именно процент от личного результата.Прямая зависимость обеспечивает гарантированный результат от внедрения системы мотивации.

Связь дохода отдельного менеджера с результатом команды также обязательна, поскольку личный успех – только часть успеха команды. Сотрудник понимает, что собственный промах будет стоить и денег, и отношений с коллегами (которые могут не получить свои деньги из-за низких показателей работы одного представителя коллектива). Всеобщая зависимость не оставляет возможности работать без инициативы.

Нужно ли изменять систему мотивации коллектива?

Однозначно – да! Изменение вектора развития организации, появление новых направлений деятельности ведут к модернизации перечня нормативов. Увеличение аппетитов управленца также обязывает работать над системой мотивации.

Период для изменения коэффициентов выбирается индивидуально. Динамика развития может подразумевать ежемесячный пересмотр нормативов, а для некоторых компаний достаточно регулировки раз в год с учетом результатов за период. При этом чем больше количество подчиненных, тем сложнее подразделение переносит изменения.

Коллектив сотрудников должен видеть прямую взаимосвязь между результатом работы и полученными деньгами. Критерии оценки деятельности должны быть понятны каждому специалисту. Для разработки нормативов эффективности необходимо учесть особенности организации и проходящих бизнес-процессов.

© Константин Бакшт, генеральный директор “Baksht Consulting Group”.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж – посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами “Система продаж”.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Отправить

Источник: https://www.fif.ru/stati/motivatsiya-personala-na-osnove-kpi/

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

Система мотивации на основе KPI

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности.

Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций.

У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей.

Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий.

Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление.

Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого – в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия.

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций.

Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях.

Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители.

По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях – где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Источник: http://www.ami-system.ru/blog/kpi-ne-rabotaet

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.