+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Структура отдела продаж

Структура отдела продаж – рецепт глубокого изменения

Структура отдела продаж

Есть такая легенда: если построена «правильная» структура отдела продаж, нарисованы нужные кубики (должности) и стрелочки (подчинение), то улучшится управляемость отдела, вырастет продуктивность ежедневной работы, и объемы продаж покажут взрывной рост.
На практике работа над структурой чаще всего не дает результата. Почему? Мы видим ряд ошибок:

  1. Нет четкого разделения функций между сотрудниками, и задачи из «серой зоны» ответственности не выполняются.
  2. Должностные обязанности требуют несовместимых качеств. Например, надо быть хорошим коммуникатором и внимательным оператором, или одновременно проводить встречи «в поле» и оформлять заказы в офисе, что физически невозможно.
  3. Функции разделены, но упущены правила передачи процесса из рук в руки, мотивация к их выполнению и контроль. Например, сотрудники поделены на «охотников» и «фермеров», но передача клиентов от «охотников» к «фермерам» буксует.
  4. Роли разделены, но часть важных функций отдела продаж ни за кем не закреплены, иными словами, потеряны.

С чего начать?

Нас часто просят: «Предложите хорошую структуру».Мы отвечаем: «Давайте сперва определимся со стратегией продаж и опишем процессы работы с клиентами».

Структура отдела продаж хороша, если соответствует вашим бизнес-процессам. И плоха, если не соответствует.

Обратите внимание на следующие особенности вашего бизнеса:

  1. инновационность продукта (от продавца требуется сложная коммуникация);
  2. сложность продукта (от продавца требуется профессиональная подготовка);
  3. сегменты клиентов (работа с оптовиками, конечными потребителями и профессиональными пользователями сильно различается);
  4. операционный или консультационный тип продаж.

С последним пунктом разберемся отдельно.

В операционных продажах важен качественно исполненный процесс. Хороший пример — продажа колбасы в продуктовые магазины. Процесс легко формализуется, разбивается на этапы и делится на роли.

В консультационных продажах нужно помочь клиенту, определить (или сформировать!) потребность, качественно презентовать продукт, ответить на сложные вопросы, завоевать доверие. Ключевой элемент таких продаж — эксперт, и его работу трудно формализовать. Главное, что нужно сделать — освободить его от «лишних» задач, обеспечить мощной поддержкой бэк-офиса.

Как структура отдела продаж поможет поделить задачи между сотрудниками?

Предположим, что стратегия продаж у вас есть, и бизнес-процессы описаны. Как теперь поделить роли между людьми? Назовем основные принципы:

  1. Каждая должность объединяет задачи, требующие неконфликтующих квалификаций. Коммуникатор может совмещать переговоры с клиентами, участие в маркетинговых мероприятиях и другие формы коммуникаций, но не должен оформлять документы по заказам клиентов.
  2. Каждая должность объединяет физически совместимые задачи. Сотрудник не может находиться в двух местах, например, «в поле» и в офисе, или в штаб-квартире в Москве и в отделении в Барнауле.
  3. Для ресурсоемких задач создается отдельная должность. Например, клиентщик не должен «попутно» вести массированный сбор базы потенциальных клиентов или оформлять большие объемы отгрузочных документов.

Почему мы даем клички ролям

Детерминированного понятия «продавец» или «менеджер по продажам» не существует. Есть процесс продажи, состоящий из множества задач: получить контакты, договориться о встрече, провести презентацию, сформулировать КП, оформить договор, получить рекомендацию и т.д.

Формируя «правильную» структуру, мы оперируем кличками, основанными на функциях сотрудников в продажах: операционист, коммуникатор, клиентщик, эксперт.
Вы можете использовать любые клички. Желательно — интуитивно понятные.

Правильное название помогает сотрудникам лучше понимать свою роль.

Примеры разделения ролей

Продажа колбасы (операционные продажи)

  • Найти телефон и адрес магазина (оператор).
  • Назначить по телефону встречу (клиентщик).
  • Провести встречу: определить потребность, презентовать продукт, сообщить условия, ответить на вопросы, заключить договор (клиентщик).
  • Привезти продукт (экспедитор);
  • Проследить за выкладкой, снять товарные остатки (экспедитор или мерчендайзер).
  • Оформить документы (оператор).

Продажа фармакологии и медтехники (консультационные продажи)

роль — консультант, человек с медицинским образованием и сильными коммуникативными навыками. Он профессионально общается с медицинским сообществом.

Если нанять нужное количество таких «универсальных бойцов» не получается, эта роль распадается на две: продуктовик и клиентщик.
Продуктовик имеет медицинское образование, его задача — давать информацию, отвечать на вопросы. Клиентщик — хороший коммуникатор, он ведет переговоры.

Если труднее всего идет первая продажа, то структура отдела продаж может быть усложнена: разделить роли на дуэт охотников: продуктовика и клиентщика, которые затем передают клиента фермеру-консультанту. Тот уступает продуктовику в медицинских знаниях, клиентщику — в коммуникационных навыках, но успешно справляется с развитием клиента.

Прочие задачи выполняет бэк-офис:

  • Собрать базу данных потенциальных клиентов (разведчик);
  • Подготовить КП (оператор);
  • Оформить документы (оператор);
  • Обеспечить поставку (экспедитор);
  • Обеспечить получение оплаты (оператор).

В нашей практике освобождение консультанта от всех лишних задач немедленно дает рост продаж до 40%, просто за счет того, что консультанты начинают больше общаться с действующими клиентами и допродавать им.

На практике мы сталкиваемся с тем, что роли разделены качественно, но не введен функциональный водораздел, зоны ответственности и правила взаимодействия.

В отношениях между отделами и сотрудниками ключевое слово — не сотрудничество, а конкуренция. Разделение ролей работает тогда и только тогда, когда руководитель четко сформулировал правила взаимодействия, довел их до сведения каждого сотрудника, обучил их процедуре и активно поощряет за выполнение и наказывает за игнорирование.

Самые частые внутренние конфликты разберем на двух примерах.

Продажа сырья для косметической промышленности и бытовой химии
В компании есть несколько продуктовых направлений и клиентское подразделение, якобы координирующее работу продуктовых экспертов.

На момент обращения к нам продуктовики игнорировали клиентщиков. Каждый эксперт считал, что с продажей своего продукта справится сам, а кросс-продажи других продуктов его не интересовали.

В компании созрело ощущение, что кросс-продажи не работают, потенциал рынка исчерпан и пора выходить на новые стратегические сегменты клиентов.

Мы вскрыли причину блокировки кросс-продаж и наладили взаимодействие отделов. В результате ведение клиента вернулось к клиентскому подразделению, а шквал кросс-продаж дал ежегодный рост дохода на 30–35% и на три года закрыл вопрос поиска новых рынков.

Аудит, налоги и право
В услугах есть своя ловушка: клиента передают проджект-менеджеру, а тот не продает клиентам новые услуги, чтобы не увеличивать свою нагрузку, и тем более не хочет продавать услуги других проджект-менеджеров. Поэтому развитие клиента стопорится.

Мы предложили заказчику организовать двойное ведение клиента проджект-менеджером и клиентщиком. Естественно, кросс-продажи перешли к клиентщику. Рост продаж на 64% за два года окупил все расходы на двойную работу с клиентом.

Выводы

  1. Правильная структура отдела продаж зависит от стратегии продаж и бизнес-процессов.
  2. В правильно сформулированной должности набор задач и ответственностей хорошо сочетается. В нем нет внутренних конфликтов.
  3. Кроме распределения ролей жизненно важно их взаимодействие.

  4. И сама роль, и процедуры взаимодействия требуют обучения и мотивации.

Отдел продаж, где эти правила полноценно выполняются, показывает устойчивый рост продаж. Если его нет, в первую очередь обратите внимание на взаимодействие сотрудников, отвечающих за работу с клиентами.

Успешных вам продаж!

Источник: http://salesdrive.guru/struktura-otdela-prodazh/

Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Структура отдела продаж

Менеджеры по продажам недостаточно эффективны? Может, они просто играют несвойственную им роль? Универсальных специалистов нет, поэтому руководитель должен найти каждому сотруднику подходящее место в команде.

Леонид Зондберг,

коммерческий директор, DPD, Москва

В этой статье вы прочитаете:

  • Как сформировать структуру отдела продаж
  • Нужна ли стажировка звездным менеджерам
  • Как создать эффективную команду
  • 2 типа ключевых сотрудников в структуре отдела продаж

Структура отдела продаж должна быть гибкой. Она может меняться в зависимости от задач. Иногда важнее удержать существующие позиции на рынке, иногда — развивать бизнес. В первом случае цель продавцов — сохранять имеющихся клиентов, во втором — привлекать новых. В зависимости от этого будет меняться и распределение ролей в команде продаж.

Я считаю правильным делить отдел продаж на группы. В нашей компании такие группы состоят из трех-четырех менеджеров (мы их называем тройками или четверками). Каждый из менеджеров получает в группе свою роль — хантера, кипера или эксперта (см. таблицу).

Распределяет роли и возглавляет группу супервайзер, который подчиняется непосредственно руководителю отдела продаж. У нас пять-шесть таких групп. Их количество, так же как задачи и состав, может варьироваться в зависимости от стратегической цели компании.

Это очень важно для создания эффективной команды. 

  • Узкопрофильные специалисты: где искать эксклюзив

Группы, которые должны привлекать новых клиентов, состоят из одних хантеров или их большинство. А в группах, которые занимаются удержанием существующих клиентов, хантеров может вообще не быть.

То есть если 90% плана выполняется за счет имеющихся клиентов и всего 10% — за счет новых, то, безусловно, группа на 90% будет состоять из киперов.

А если, к примеру, даже 30% плана достигается путем новых продаж, то в группе будет как минимум два хантера.

Отдел продаж, состоящий из набора микрокоманд, более гибок: проще переориентировать группы, меняя их состав и соотношение, чем перенацеливать всех сотрудников сразу. Если мы расширяем бизнес, то будет больше групп, в составе которых минимум два хантера. В случае закрепления позиций преобладать будут команды с киперами и экспертами.

Таблица. Состав потенциально эффективной команды отдела продаж в компании, оказывающей b2b-услуги

РольЗадачаХантерАктивно привлекать новых клиентов, работать «в поле», в идеале почти никогда не находиться в офисе. Хантер — наиболее сложная и важная роль в компании, движущая сила продаж. На эту роль мы стараемся отбирать имеющих подобный опыт, но нередко останавливаемся и на соискателях без опыта активных продаж, если в ходе собеседования наблюдаем сильную внутреннюю мотивацию к подобной работе.КиперРаботать с существующими клиентами, вести сделки, готовить документы.ЭкспертКонсультировать клиентов по сложным вопросам, готовить презентации, коммерческие предложения.СупервайзерРуководить группой, отвечать за план продаж, распределять роли.

Источник: предоставлено автором статьи

Виноваты звезды: место лидера в структуре отдела продаж

Отдельно хотел бы сказать о значении звезд  в структуре отдела продаж. Это тоже одна из ролей менеджера, но более редкая и представлена не в каждой группе.

Наряду с существенным повышением уровня продаж звезда должна воспитывать коллектив, служить примером для подражания, задавать уровень, к которому нужно стремиться каждому менеджеру — очень важно видеть перед собой ориентир.

Как прокачивать навыки руководителя-лидера и вести за собой коллектив, узнайте на курсе Школы коммерческого директора “Управление коммерческим подразделением”.

Многие руководители считают, что лучше взять управляемых людей и построить машину продаж из заменимых винтиков. Я не разделяю эту позицию. Не бойтесь принимать сотрудника-звезду, пусть уровень его квалификации даже выше, чем у вас.

Нет ничего страшного даже в том, что он с большой вероятностью станет неформальным лидером. Важнее определить правильное соотношение: сколько должно быть звезд на определенное количество менеджеров по продажам. Я думаю, не больше 10–20% на отдел продаж.

К примеру, если у вас двадцать человек, то достаточно двух звезд, если пять, то больше одной не нужно.

Как нельзя распределять обязанности

Сергей Сташков, руководитель отдела продаж, «Финанс консалтинг», Москва

Я был специалистом отдела продаж в строительной фирме, занимался продажей стройматериалов. Отдел продаж состоял из четырех сотрудников, у каждого из которых была своя история.

Первый, придя в компанию, сразу же взялся за работу. Он, не переставая, звонил все в новые компании в поисках крупных заказчиков, очаровывал секретарш и выходил на нужных людей.

Результаты не заставили себя долго ждать: практически через пару недель у него уже было несколько солидных клиентов, и их список постоянно пополнялся.

Но он начал переводить часть контрагентов к конкурентам, которые платили более высокие проценты, а затем и вовсе тайно открыл свою фирму и стал проводить новых клиентов через нее как посредник. Потом, конечно, этого сотрудника уволили.

Два других менеджера после пары месяцев упорной работы на холодных звонках нашли несколько крупных заказчиков и благополучно сели на проценты, не обременяя себя больше исходящими звонками.

Четвертый сотрудник после месяца упорных звонков и постоянных отказов перестал верить в свои силы, имел самый низкий уровень продаж.

Если бы я сегодня оказался в подобной ситуации, то сделал бы следующее: один менеджер совершал бы холодные звонки, другой работал бы только с теплыми клиентами, третий контролировал бы отгрузки, а четвертого я взял бы на должность менеджера по закупкам.

Стажировка менеджера в команде

Каждый новый сотрудник в структуре отдела продаж должен пройти стажировку. И я лично, как руководитель, участвую в их проведении.

Новичок должен не просто понять все процессы, а поучаствовать в них, увидеть своими глазами, как что происходит, побывать на месте коллег.

Тогда взаимодействие будет действительно эффективным, и многие вопросы снимутся сами собой, ведь проблемы возникают от непонимания.

У нас нового сотрудника, прежде всего, знакомят с целями, миссией, структурой компании, он узнает, как его будут оценивать. Затем посещает все подразделения компании, знакомится с ними. А после этого участвует в полном цикле процесса продаж.

В том числе ездит с курьером, смотрит, как у клиентов принимается отправка, какие документы заполняются, как контактирует курьер с отправителем, как долго он там находится, что говорит клиент, какие нарекания возникают.

В результате складывается комплексное представление о работе.

  • Секреты успешных продаж: 6 принципов успеха крупных сделок

И когда новичок ведет переговоры с заказчиком, он уже представляет, как будет происходить послепродажное обслуживание, что клиенту обещать можно, а что нельзя.

Стажировка менеджеров в нашей компании  обязательна для сотрудников отдела продаж, в том числе и для звезд. Они здесь оказываются особенно полезны, потому что создают обратную связь: говорят, что не так, предлагают, как это можно исправить, чтобы не нарушать действующие процессы.

Сердце и мозг продаж

Александр Потапов, генеральный директор, «Адоб системс», Москва

Структура отдела продаж непосредственно зависит от процесса продаж и специфики продукта. Мы не продаем ничего напрямую, товар идет исключительно через партнеров. Соответственно, основная задача отдела продаж — повышать мотивацию партнеров. Поэтому в нем два типа ключевых сотрудников.

Первый тип — бойцы невидимого фронта. Они обеспечивают сам процесс продажи: помогают в размещении заказов, знают все о лицензировании, логистике доставки, состоянии складов партнеров.

Их называют индорами и чаще относятся к ним как к ассистентам, делая основную ставку на охотников за новыми клиентами. Мы же считаем этих сотрудников сердцем компании. Без них никакие самые креативные подходы в продажах не будут работать.

Ведь если возникает аритмия, плохо становится всему организму.

Второй тип — управляющие каналом продаж. Если продолжить аналогию с человеческим телом — мозг отдела продаж. Эти сотрудники изобретают оригинальные способы мотивации партнеров, умеют найти к ним правильный подход, передать нужную информацию и отследить, как она воспринята партнером и транслируется клиентам.

Остальные специалисты, отвечающие за категории продуктов, определенные регионы и так далее, очень нужны для комфортного существования и высокого качества рабочего процесса, но часто заменяемы в большей степени, чем исполнители предыдущих двух ролей, которых надо беречь как зеницу ока.

Информация о компании

Леонид Зондберг окончил геологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова и Высшую школу экономики по специальности «Логистика». Карьеру начал с должности менеджера по продажам. В DPD с 2000 года, в 2007 году стал коммерческим директором российского подразделения сети.

«Армадилло» — российское подразделение DPD, предоставляет полный комплекс транспортно-логистических услуг, осуществляет экспресс-доставку посылок и грузов во всех субъектах РФ через собственную сеть из 57 терминалов.

«Адоб системс» — российское представительство ведущего производителя программного обеспечения Adobe Systems. Наиболее популярные продукты компании — Adobe Reader и Flash установлены более чем на 2 млрд компьютеров и мобильных устройств по всему миру. Численность персонала российского офиса — 20 человек. Официальный сайт — www.adobe.ru

«Финанс консалтинг» основан в 2007 году. Основная деятельность — тренинги, семинары и консультирование по вопросам увеличения продаж, личной эффективности руководителя и построения бизнеса. Количество сотрудников — шесть. Официальный сайт — www.ultrasales.ru

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/261-struktura-otdela-prodaj

Формирование структуры отдела продаж

Структура отдела продаж

Обычно на начальном этапе развития любого предприятия реализацией товаров занимается сам владелец бизнеса.

Именно он больше всего заинтересован в развитии организации, поэтому все функции, связанные с привлечением клиентов, он берёт на себя. Если хозяин коммерческого предприятия не сумел привлечь своих первых клиентов и сформировать первоначальную базу, то компания обречена на провал.

Если же заказчики появились и их количество увеличивается, то и работы становится гораздо больше. Как следствие, возникает огромное количество административных вопросов, которые требуют немедленного и регулярного решения.

Этот объём задач руководитель уже не в состоянии быстро решить, поэтому возникает необходимость в увеличении штата. Нужно принимать на работу сотрудников, которые будут принимать, обрабатывать и выполнять заказы, и менеджеров, в обязанности которых войдёт привлечение новых клиентов. Теперь перед компанией появляется новая цель – создание эффективной структуры отдела продаж.

Практические советы

Важным этапом в развитии компании становится организации отдела продаж. Основной и самой главной ошибкой большого количества начинающих предпринимателей является то, что они оставляют в перечне своих обязанностей и руководство отделом продаж.

Cо временем возникает такая ситуация, что привлечённые в начале работы клиенты позволяют фирме работать, получая при этом незначительные доходы. А у владельца предприятия не хватает времени для привлечения новых клиентов. При этом уже существующим клиентам внимание перестаёт уделяться. Постепенно их лояльное отношение снижается и это приводит к прекращению сотрудничества.

Что же происходит дальше? Там, где не успевает работать один, обязательно появляются его конкуренты.

Как правило, в их роли выступают местные организации, которые ведут активную экспансию, либо региональные представительства крупных компаний.

В подобных компаниях обязательно найдётся человек, проявляющий инициативу в организации эффективной работы отдела продаж. Его заработная плата имеет прямую зависимость от количества новых заказов и привлечённых клиентов.

Такие менеджеры применяют схему, которая проверена на практике и действительно хорошо работает. Для начала он находит некую компанию, которая не заинтересована в общении и личных встречах со своими клиентами. Это наилучшая мишень для атаки энергичного конкурента.

Регулярные обращения к заказчикам этой компании с предложениями о сотрудничестве на более выгодных условиях и задача решена. До 50% ваших клиентов уходят к нему, в результате – его план выполнен и бонусы получены.

Что в это время происходит с вашей компанией? При потере половины клиентов неизбежны огромные потери оборота и как результат – убытки. Вернуть потерянных клиентов уже невозможно, тем более что на рынке уже активно работают конкуренты.

Существует один-единственный выход. Нужно своевременно организовывать отделы продаж, назначая менеджеров по привлечению и работе с клиентами. А в обязанности владельца должен входить только регулярный контроль данного подразделения. Такие меры применяют дальновидные директора, заинтересованные в развитии своего бизнеса.

Структура и организация

Процесс эффективной организации отдела продаж достаточно сложный и требует выполнения определённых законов и правил. Исходя из практических наблюдений, можно сказать, что самое маленькое количество сотрудников отдела продаж должно составлять пять рядовых единиц и один руководитель, который является главным менеджером.

Дело в том, что не каждое общение с клиентом означает заключение сделки. По статистике на 25 контактов менеджеров отдела приходится только одна удачная сделка. Именно по этой причине нужно брать среднестатистическое количество сотрудников, а лучше было бы даже на несколько человек больше, потому что не у всех получается работать и часть сотрудников может уйти.

Типичная структура отдела продаж имеет следующий вид: начиная с нижней ступени это пять рядовых менеджеров – начальник отдела – коммерческий директор фирмы – исполнительный директор – генеральный руководитель.

Тот факт, что у подразделения есть два руководителя (начальник отдела и коммерческий директор) позволяет обеспечить эффективное планирование работы, контроля и выполнения других административных функций.

Кроме этого, в таких схемах достаточно хорошо реализуется потенциал взаимозаменяемости в случае отсутствия одного из начальников.

Можно ещё усовершенствовать данную схему и добавить ещё одного сотрудника – администратора. Чаще всего на эту должность принимают женщину молодую или средних лет, которая склонна к ведению рутинной работы с документацией.

По большому счёту, это секретарь с более широким кругом обязанностей, которые заключаются в подготовке и оформлению всей необходимой документации для менеджеров.

Это могут быть договора, счета, различные коммерческие предложения, акты выполненных работ, регулярное внесение изменений в базу клиентов и многое другое.

Администратор является достаточно ценным сотрудником.

  1. Во-первых, у менеджеров появляется больше времени для их непосредственной работы – поиска клиентов.
  2. Во-вторых, компания забывает о проблемах с неверно заполненными или не грамотными документами, утерянных или испорченных базах данных.

Найти хорошего администратора гораздо легче, чем менеджера по продажам. Заработная плата таких сотрудников меньше, чем у коммерческого директора.

Появляется ещё один момент экономии: время, освобождённое от работы по оформлению документации у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально.

Выходит, что затраты на содержание администратора полностью окупаются заключением дополнительных контрактов.

Администратор может быть полезен даже при самом маленьком штате отдела продаж, который состоит из двух или трёх менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие такого сотрудника в крупных компаниях, где может работать до десяти менеджеров и больше, а также есть два-три руководителя отдела.

Типичная структура отдела продаж, который дополнен администратором, будет выглядеть почти так же, как и приведённая выше, но с маленьким отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.

Источник: http://MemoSales.ru/upravlenie/formirovanie-effektivnoj-struktury-otdela-prodazh

Структура Отдела Продаж, цели и задачи | Bria Pro

Структура отдела продаж

На сегодняшний день автоматизация процесса управления деятельностью предприятия является наиболее приоритетной задачей большинства организаций, стремящихся добиться значительных успехов в сфере бизнеса в условиях жесткой конкуренции.

И одним из способов решения данной проблемы при управлении предприятием является использование новой системы управления – Bria Professional CRM-системы.

Bria CRM-система внедряется в Отдел Продаж и представляет собой методику, согласно которой будет наиболее эффективно осуществляться планирование продаж и управление ресурсами.

Если раньше использовали разобщенные компьютерные базы, в каждую из которых нужно было вносить необходимую информацию, то теперь данный недостаток ликвидирован благодаря Bria CRM-системе. Ее использование позволяет снизить задержки по обновлению данных в базе компьютера и значительно повысить эффективность работы предприятия в целом.

Так как на сегодняшний день все процессы на предприятии распределены между отделами, то это, конечно, повышает производительность всего предприятия. Вы можете ознакомиться с примером управления Отделом Продаж внедренных с помощью Bria Professional CRM.

Набор стандартов взаимодействия и правил работы сотрудников Отдела Продаж с Клиентами, сотрудниками внутри подразделения и сотрудниками других подразделений Компании.

Цель подразделения Отдела Продаж

Обеспечить вход Компании в тройку лидеров отрасли в РФ в 2018 – 2020 г. и дополнительный оборот более 1 миллиарда рублей.

Миссия подразделения Отдела продаж

Обеспечить устойчивый рост бизнес-показателей Компании за счет развития продаж комплексных корпоративных решений для среднего и крупного бизнеса

Задачи подразделения Отдела Продаж

Развитие бизнеса в сегменте корпоративных продаж с чеком от 500 тыс.руб. в месяц

Организационная структура Отдела Продаж

Отдел Продаж состоит из Команд Менеджеров.В каждой Команде 7 человек:1 Командир Команды3 Ведущих Менеджера3 МенеджераВсе менеджеры находятся в прямом подчинении Командира Команды.

Командиры Команд находятся в прямом подчинении Руководителя Отдела Продаж.

Оплата труда

Оплата труда производится согласно штатному расписанию.

Структура оплаты менеджера

УсловиеВознаграждение
1й месяц работыОклад 50 000 руб.
2й месяц работыОклад 75 000 руб.
3й месяц работыОклад 100 000 руб.

Если Менеджер, в течение 3х месяцев не заключает ни одного Договора, он не проходит испытательный срок и трудовые отношения с таким Сотрудником прекращаются.

Структура оплаты Ведущего Менеджера

УсловиеВознаграждениеПериодичность
Оклад100 000 руб.Ежемесячно
Бонус SLA50 000 руб.

Ежемесячно
Бонус за заключение договора*по выбранному вариантупо выбранному варианту

Бонус SLA выплачивается по каждому заключенному Менеджером Договору при подписанных Актах от Клиента и 100% исполнения SLA.

*Бонус за заключение договора

  • Бонус за Пилотный Проект не выплачивается
  • Изменять вариант возможно не чаще 1 раза в год
  • Расчет бонуса возможен по двум вариантам:
  • – Вариант 1:  5% от суммы Договора, при заключении Договора с новым Клиентом
  • – Вариант 2:  Бонус выплачивается с первых трех платежей, поступивших от Клиента
Сумма договора**Сумма бонуса
До 2,5 млн.руб.50 тыс.руб.
2,5-5 млн.руб.100 тыс.руб.
5-10 млн.руб.200 тыс.руб.
> 10 млн.руб.300 тыс.руб.

**Минимальная сумма Договора составляет 500 тыс.руб.

Структура оплаты Руководителя Группы

УсловиеВознаграждениеПериодичность
м200 000 руб.Ежемесячно
Бонус от текущих клиентских платежей (по договорам, заключенным сотрудниками группы)3%Ежемесячно

Должностные инструкции

1.Общие положения

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Категория сотрудникаСпециалистСпециалистРуководитель
Назначение на должностьПриказом ГДПриказом ГДПриказом ГД
Освобождение от должностиПриказом ГДПриказом ГДПриказом ГД
Функциональное подчинениеРуководителю группыРуководителю группыРуководителю ДККР
Замещение на время отсутствияМенеджер группыВедущий менеджер группыВедущий менеджер группы
Нормативные документы:• Законодательство РФ• Стандарты Компании• Должностная инструкция• Приказы и распоряжения руководства+++

2.Критерии оценки эффективности

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Количество клиентов в работе7575
Исполнение процессов+++
Выполнение планов коммуникаций++
Выполнение планов развития Клиентов++
Количество новых клиентов (заключенных договоров)++
Сумма договоров++
Количество рекламаций++

3.Должностные обязанности

3.1.Планирование и управление

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Формирование плана работы на месяц+
Формирование плана работы на неделю, на день++
Организация и проведение совещаний+
Организация и проведение обучения сотрудников+
Контроль выполнения процессов+
Оптимизация процессов+
Формирование предложений по расширению спектра предоставляемых услуг+
Выполнение плана продаж++

3.2.Работа с новыми клиентами

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Формирование базы потенциальных клиентов+
Распределение Клиентов между Менеджерам+
Сбор информации о потенциальном клиенте++
Выявление руководителей и лиц принимающих решения++
Разработка и выполнение плана коммуникаций++
Установление первого контакта++
Назначение встреч++
Разработка коммерческих предложений++
Организация договорной работы++

3.3.Работа с текущей клиентской базой

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Прием и обработка обращений текущих клиентов++
Разработка плана развития Клиентов++
Развитие существующих клиентов++
Получение обратной связи от Клиентов о качестве обслуживания+++
Контроль реализации пилотных проектов++
Контроль дебиторской задолженности++
Работа с рекламациями+++
Решение сложных конфликтных ситуаций+

3.4.Проведение переговоров с потенциальными и действующими Клиентами

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Холодные звонки++
Холодные письма++
Участие в деловых мероприятиях++
Проведение переговоров с ТОП-менеджерами+++
Переговоры на уровне Первых лиц++
Выявление потребностей+++
Обсуждение договорных условий++
Технический пресейл++
Решение вопросов по рекламациям+++
Заключение договоров+++
Кросс-продажи по текущей клиентской базе+++

3.5.Работа с документами

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Оформление первичных документов++
Оформление и отправка деловой корреспонденции++
Подготовка договоров для переоформления++
Подготовка актов выполненных работ++
Контроль отправки и получения первичных документов++

3.6.Отчётность

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Ежедневно предоставлять протоколы контактов++
Ежедневно предоставлять отчет о выполненной работе и лист хронометража++
Ежедневно предоставлять рац. предложения по совершенствованию своей работы+++
Подготовка отчетов для руководства+++

4.Права

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Принятие решенийВ пределах своей компетенцииВ пределах своей компетенции
Получение информации, в т.ч. конфиденциальной, в объеме, необходимом для решения поставленных задач+++

5.Ответственность

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
За выполнение планов продаж и других установленных показателей+++
За правильность заключения договоров+++
За действия и(или) бездействие, противоречащее принципам и стандартам, принятым в Компании+++
За несоблюдение действующих инструкций, приказов, распоряжений руководителя (в т.ч. устных)+++
За разглашение коммерческой тайны и конфиденциальной информации+++

6.Профиль

6.1.Образование и опыт

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
ОбразованиеВысшее или неполное высшееВысшее или неполное высшееВысшее
Опыт работыB2B в сфере ИТ от 6 мес годаB2B в сфере ИТ от 1 года
Опыт работы в Компанииот 3 месяцев и достижение результата личных продаж от 10 млн. руб.от 6 месяцев и достижение результата личных продаж от 50 млн. руб.

6.2.Знания и Навыки

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Профиль, специализацию, структуру и цели развития Компании+++
Стандарты работы, принятые в Компании, технология продаж+++
Ассортимент продукции и услуг Компании+++
Порядок ценообразования в Компании+++
Порядок разработки коммерческих условий и соглашений+++
Тренды отрасли+
Основные конкуренты и конкурентные преимущества+
Сегментация клиентов, портрет Компании-Клиента и ЛПР+++
Действующие формы учета и отчетности+++
Этика делового общения+++
Психология и принципы продаж+++
Самоорганизация, планирование+++
Навыки установления контакта+++
Навыки ведения переговоров+++
Навыки презентации, публичных выступлений++
Навыки убеждения, умение работать с возражениями, обоснования цены++
Навыки ведения документации (протоколы совещаний, деловые письма)+++
Опыт создания и эффективной «продажи» презентаций для сложных аудиторий++
Основы маркетинга+
Основы финансового планирования+
Коммерческое, гражданское, финансовое законодательство+

6.3.Личные качества

ПоказателиМенеджерВедущий менеджерРуководитель группы
Пунктуальность+++
Ответственность+++
Умение работать в многозадачном режиме+++

Источник: https://bria.pro/organizacionnaya-struktura-otdela-prodazh/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.